Chcąc, nie chcąc

Są managerowie, dla których rekrutacja nowego pracownika, niezwiązana z ich codziennymi obowiązkami, stanowi ciekawe wyzwanie. Zadanie, któremu poświęcają się z ochotą. Po części dlatego, że być może po raz pierwszy mają szansę stanąć po "tej drugiej stronie" - już nie jako rekrutowany, ale właśnie rekrutujący. Czasem chęć odbywania spotkań rekrutacyjnych powodowana jest ciekawością spotkania nowych osób z branży, często z firm bezpośrednio konkurencyjnych. Czasem przeprowadzenie rekrutacji jest po prostu oderwaniem się od rutyny codziennych obowiązków. Niezależnie od powodu, zawsze znajdą się managerowie, którzy przystąpią do rekrutacji z ochotą.

Inni przeciwnie: dodatkowe i niezwiązane z ich kompetencjami oraz doświadczeniem zadanie traktują jako coś, czego najchętniej by się pozbyli. Myśl o spotykaniu co najmniej kilku obcych osób i zagłębianiu się w ich historię zatrudnienia czy motywacje wywołuje niechęć. Chcąc czy nie, z ochotą czy bez, jedni i drudzy - jeśli już mają przed sobą owo zadanie - powinni proces rekrutacji przeprowadzić profesjonalnie. Zaoszczędzi to im i całej organizacji czasu, środków oraz, co w końcu najważniejsze, zwiększy szansę wybrania właściwej osoby.

Narzędzie niedoskonałe

Rozmowa rekrutacyjna to dobre, ale niedoskonałe narzędzie oceny przydatności kandydata na jakiekolwiek stanowisko. Powodów jest wiele i nie podejmę się tu ich wyliczenia. Godzinne spotkanie z drugą osobą powie nam o niej dużo, im lepiej poprowadzimy rozmowę, tym powie więcej. Nie powie nam jednak z całą pewnością, a co najwyżej uprawdopodobni stwierdzenie, czy osoba ta będzie właściwym kandydatem, a z czasem świetnym pracownikiem.

Jednym z prozaicznych powodów jest fakt, że kandydaci uczestniczą zazwyczaj w dużo większej liczbie rozmów rekrutacyjnych niż zatrudniający ich managerowie. Mają więc duże możliwości ćwiczenia umiejętności autoprezentacji, z każdą rozmową coraz lepiej odpowiadają na najczęściej powtarzające się pytania. Dodatkowo, uzbrojeni są w coraz powszechniejsze na rynku poradniki w stylu "Jak dobrze wypaść na rozmowie kwalifikacyjnej" i niezależnie od wartości poszczególnych książek, rady tam dawane, w przypadku niedoświadczonego rekrutera, faktycznie mogą przynosić skutek. Wielu kandydatów doskonale opanowało sztukę mówienia tego, co rekruter chciałby (lub myśli że chciałby) usłyszeć. Dlatego do spotkania należy się przygotować.

Niedoceniane przygotowania

Wśród rzadko lub wcale nierekrutujących managerów zdaje się istnieć przekonanie, że dobre przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej i zadanie na niej bardzo trudnych pytań w zasadzie wystarczy, by sprawdzić przydatność kandydata na stanowisku. Trudne pytania wybiera się przy tym czasem dla nich samych, niezależnie od ich faktycznej wartości ewaluacyjnej. Prawdą jest, że dobrze przeprowadzona rozmowa rekrutacyjna to wartościowe (choć, o czym była mowa wyżej, niewystarczające) narzędzie oceny kandydata. Problem w tym, iż trudno jest przeprowadzić dobrą rozmowę bez odpowiedniego do niej przygotowania.

Skrajne, choć niestety znane mi, przypadki nieprzygotowania do rozmowy z kandydatem to nieprzeczytanie przed rozmową jego CV, zgubienie jego CV (lub nieumiejętność odnalezienia go w komputerze, co na jedno wychodzi), a nawet pomylenie kandydatów i udanie się na rozmowę z wydrukowanym życiorysem innej osoby. Amerykańskie powiedzenie (przypisywane oryginalnie Benjaminowi Franklinowi) "If you fail to prepare, you're prepared to fail" (jeśli nie udało ci się przygotować, przygotuj się, że ci się nie uda), ma więc również odniesienie do rozmów rekrutacyjnych.

Podział ról

Rekrutację można przeprowadzić samodzielnie, w pojedynkę spotykając się ze wszystkimi kandydatami. O wiele skuteczniejszą metodą, choć zajmującą więcej czasu i angażującą więcej zasobów, jest zaproszenie do niej innych osób w organizacji. Najlepiej oczywiście tych, które potencjalnie współpracować będą z nowozatrudnioną osobą najintensywniej i najczęściej (poza dyskusją jest fakt konieczności spotkania kandydata przez przyszłego bezpośredniego przełożonego). Podstawowy atut spotykania kandydatów przez kilka osób to możliwość większej obiektywizacji wrażeń po rozmowie. Mając na uwadze to, iż na ocenę kandydata w dużym stopniu wpływają kryteria subiektywne, niezwiązane z merytoryką, wartość zaangażowania w proces kilku rekruterów jest niezaprzeczalna.

Spotkania z danym kandydatem mogą odbyć po kolei wszyscy zaangażowani w proces, można też zorganizować jedno spotkanie (tzw. rozmowę panelową), na którym obecni będą wszyscy rekrutujący na raz. To drugie rozwiązanie zapewnia oszczędność czasu, ogranicza jednak do pewnego stopnia poszczególnym członkom panelu swobodę w zadawaniu pytań. Niezależnie od przyjętej metody, konieczne jest wcześniejsze podzielenie się rolami tj. wyznaczenie poszczególnym członkom zespołu rekrutacyjnego obszarów do poruszenia na rozmowie. Zwłaszcza w przypadku pojedynczych spotkań po kolei ważne jest, by kolejno spotykający kandydata rekruterzy nie tracili czasu przez zadawanie tych samych pytań, a łącznie poruszyli wszystkie interesujące ich tematy.

Lektura CV przed, nie podczas

Spotkanie rekrutacyjne trwa najczęściej ok. godziny, choć oczywiście zdarzają się spotkania dużo dłuższe i dużo krótsze. Jak już było wspomniane, godzina czasu to bardzo niewiele, by nawet zbliżyć się do w miarę ogólnego poznania naszego rozmówcy od strony zawodowej. Dlatego tak istotną kwestią jest poświęcenie czasu przed spotkaniem na lekturę CV i wcześniejsze przygotowanie pytań albo przynajmniej obszarów, o które będziemy pytać. Każde przemyślane i odpowiednio zadane pytanie może przybliżyć nas do zdobycia faktycznej wiedzy o kandydacie. I odwrotnie: pytania nieprzygotowane, wymyślane naprędce już podczas rozmowy i źle zadawane wnoszą bardzo niewiele. Zdajemy się tu na szczęście, a tak naprawdę przygotowujemy się na porażkę ("prepare to fail").

Nie trzeba być wybitnym rekruterem z wieloletnim stażem, by przygotować pytania jeśli nie bardzo dobre, to przynajmniej sensowne. Podstawowym pytaniem, które powinna stawiać sobie każda rekrutująca osoba podczas tworzenia pytania jest to, co to pytanie ma zmierzyć i w jaki sposób to zrobi. Jaka odpowiedź czy odpowiedzi kandydata będą dla nas zadowalające (i dlaczego), a jakie odpowiedzi będą obniżały szansę tej kandydatury (również dlaczego). Jeśli mamy trudności z odpowiedzią, warto sensowność takiego pytania przemyśleć. Oczywiście, sama rozmowa, ze swoją dynamiką i wymianą zdań, może przynieść nowe wątki i nasunąć nowe - nawet lepsze - pytania i dające wartość predykcyjną odpowiedzi. Zwiększymy jednak szanse pojawienia się takich wątków, jeśli przeczytamy CV i przygotujemy listę najbardziej interesujących nas kwestii (oraz badających je pytań) wcześniej.

Otoczenie ma znaczenie

Niebagatelną rolę podczas spotkania rekrutacyjnego odgrywa pomieszczenie, w którym przeprowadzona jest rozmowa. Bywa, że rozmowy rekrutujących managerów z kandydatami odbywają się poza biurem, np. w restauracji, jeśli ze względów lokalizacyjnych czy czasowych obu stronom łatwiej spotkać się na neutralnym gruncie. Czasem, jeśli np. umiejętność poruszania się w otoczeniu nieformalnym czy półformalnym ma znaczenie na danym stanowisku, wybór restauracji jako miejsca spotkania może być celowy.

Najczęściej jednak zapraszamy kandydatów do siebie. Warto wtedy, by pomieszczenie, w którym przyjmujemy i sposób w jaki przyjmujemy ubiegających się do pracy u nas, reprezentował naszą organizację jako miejsce, w którym chciałoby się pracować. Nie musi to być od razu największa i najbardziej reprezentacyjna sala konferencyjna. Jeśli jednak przyjmiemy gościa w pokoju, gdzie zwykle składowane są firmowe graty, możemy oczekiwać, że motywacja kandydata do pracy u nas się nie zwiększy, podobnie z pozytywnym postrzeganiem naszej firmy na rynku.

Rozmowa - nie tylko odpytywanie

Faktem jest, że rozmowa rekrutacyjna to ta odmiana rozmowy, gdzie jedna strona (rekrutujący) najczęściej zadaje pytania, a druga strona (rekrutowany) musi na nie odpowiadać. Nie jest to więc najczęściej komunikacja symetryczna. Błędem jest jednak ograniczenie rozmowy kwalifikacyjnej wyłącznie do odpytywania. Przede wszystkim, już na początku spotkania należy - o ile nie doszło do tego wcześniej - przedstawić siebie, a jeśli w spotkaniu uczestniczą także inne osoby z naszej organizacji, przedstawić również je. Wszyscy lubimy wiedzieć, z kim rozmawiamy, a odpowiadanie na serię pytań zadawanych przez osoby nieznajome kojarzy się bardziej z przesłuchaniami prowadzonymi przez aparat przymusu w krajach dalekich od respektowania praw człowieka.

Praktyczne, rekrutacyjne znaczenie ma natomiast opowiedzenie o stanowisku, na które poszukujemy osobę i otworzenie się na pytania kandydata. Pytania od osoby ubiegającej się o pracę mogą nam powiedzieć bardzo dużo na temat jej motywacji do pracy na danym stanowisku, a także wręcz o jej kompetencjach. Nieadekwatne, źle postawione lub takie pytania, na które kandydat powinien znać odpowiedzi, są tu poważnym sygnałem ostrzegawczym. Nasze opowiedzenie o stanowisku, na które kandyduje dana osoba i jej reakcje na to, co usłyszy, także mogą sporo powiedzieć o jej motywacji. Przy czym, tę część rozmowy powinno się zostawić na koniec, by kandydat odpowiadając wcześniej na nasze pytania o jego doświadczenie i kompetencje, nie sugerował się, nie odpowiadał wyłącznie "pod kątem" stanowiska, o które aktualnie się ubiega.

Pytania. Kilka żelaznych reguł

Istnieje kilka podstawowych reguł zadawania pytań rekrutacyjnych, mogących być wykorzystanymi niezależnie od doświadczenia rekrutera, a więc nadających się do zastosowania również przez rekrutacyjnych laików. Jedna z nich to unikanie pytań zamkniętych, ze skończoną liczbą możliwych odpowiedzi, a w ich miejsce zadawanie pytań otwartych. Najprostszy przykład: jeśli spytamy "czy jest pan dobrym kandydatem na to stanowisko?" (pytanie zamknięte), w zdecydowanej większości przypadków usłyszymy odpowiedź "tak", niezależnie od obiektywnej wartości kandydata, a nawet od jego subiektywnej samooceny. Jeśli zamiast tego spytamy "dlaczego jest pan dobrym kandydatem na to stanowisko?", stawiamy go od razu przed koniecznością uzasadnienia, które ma szanse być tym trafniejsze i przekonujące, im lepszy kandydat.

Inna ważna zasada zadawania pytań rekrutacyjnych to konieczność pytania o jedną rzecz w jednym pytaniu. Stosowana kategorycznie jest ona również w konstruowaniu pytań w ankietach socjologicznych czy w ogólne w badaniach społecznych. Przykładowo, pytanie "czy popiera pan obecny rząd i premiera?" będzie pytaniem bezwartościowym, jeśli respondent będzie miał inną opinię co do rządu a inną co do premiera. Podobnie pytania zadawane na rozmowie kwalifikacyjnej, jeśli nie są pojedyncze i jasne, wywołują najczęściej konfuzję kandydatów i trudne do interpretowania odpowiedzi.

Wreszcie, absolutnie nie najmniej ważną regułą jest niezadawanie pytań sugerujących. Często są nimi pytania zamknięte (jak to przytoczone powyżej: "czy jest pan dobrym kandydatem?"). Bezwartościowość pytania sugerującego, z punktu widzenia celów rekrutacji, jest oczywista. Kandydat doskonale wie, co na dane pytanie "ma odpowiedzieć" i odpowie właśnie tak, nawet jeśli stan faktyczny będzie zupełnie inny. Nie będzie to jak najbardziej "winą" jego, tylko osoby zadającej pytanie.

Ocena bez uprzedzeń i stereotypów

Ocena przydatności kandydata na dane stanowisko, dokonana już po spotkaniu, to proces złożony i zróżnicowany pod wieloma względami: samego stanowiska, liczby i wagi kryteriów, które bierzemy pod uwagę, liczby etapów rekrutacji, liczby i "jakości" branych pod uwagę kandydatów. Ograniczę się do wskazania na konieczność wystrzegania się kilku podstawowych błędów w ocenie kandydatów, bazujących zwykle na uprzedzeniach (zarówno pozytywnych, jak i negatywnych). Po pierwsze, rekrutujący manager nie powinien oceniać kandydatów względem siebie, biorąc swoją osobę jako wzór. To, że sam osiągnął na danym stanowisku sukces (jeśli faktycznie osiągnął), było prawdopodobnie splotem bardzo różnych okoliczności. Być może, z tymi samymi kompetencjami i predyspozycjami, ale w innej firmie, z innym szefem, z innym zespołem, w innej sytuacji rynkowej sukcesu by już nie odniósł. Szukanie kogoś podobnego do siebie nie jest również dobre dla organizacji pojętej szerzej, gdzie to raczej różnorodność (uzdolnień, osobowości czy postaw), a nie uniformizm jest siłą.

Nie jest też wskazane przy poszukiwaniu osoby na dane stanowisko trzymanie się ustalonych i trwale funkcjonujących (w danej organizacji czy szerzej) przekonań, czy wręcz stereotypów dotyczących pożądanych na danym stanowisku cech. Przykładowo, badania empiryczne analizujące najlepszych pracowników w danych zawodach rzadko dochodzą do zidentyfikowania jakichś wspólnych, uniwersalnych cech - poza wysokimi kompetencjami merytorycznymi - łączących tych najlepszych. Przekonania o wspólnych cechach osobowości łączących najlepszych np. handlowców są niczym więcej niż niepotwierdzonym w empirycznych faktach stereotypem. Podczas rekrutacji i oceniania kandydatów warto więc ograniczyć się do mierzalnych i weryfikowalnych umiejętności potrzebnych na danym stanowisku pracy i konkretnego doświadczenia zawodowego kandydata, bez uciekania się do zdroworozsądkowych pseudo-teorii.