- Jednym z moich klientów jest Paul Walsh, który zostając szefem Pillsbury (producenta chipsów i chrupkiego pieczywa), nie miał odpowiedniej wiedzy i doświadczenia marketingowego, gdyż wcześniej pracował w branży finansowej - pisze Cashman w swojej książce pt. "Leadership from the Inside Out" (Przywództwo od A do Z).

Na początku Walsh szczerze wyznał przed całą załogą Pillsbury, że ma luki w wiedzy. Ale obiecał, że jak najszybciej to nadrobi. W ten sposób wzbudził zaufanie wśród podwładnych, którzy entuzjastycznie ruszyli mu z pomocą - mechanizm zaufania został uruchomiony. Przyznając się do braku wiedzy, Walsh dał grupie jeszcze jeden ważny sygnał - dodaje Cashman. - Udowodnił, że potrafi i chce słuchać współpracowników. Lider nie musi być wybitnym specjalistą, ale powinien uczyć się korzystać z wiedzy osób, którymi zarządza. Wartość, którą prawdziwy przywódca wnosi do firmy, to odpowiednie relacje ze współpracownikami oparte na zaufaniu - tłumaczy specjalista z LeaderSource. Zdemaskowanie przez grupę nieszczerości lidera stawia go w niezwykle trudnej sytuacji, ciężko jest ponownie uruchomić mechanizm ufności. - Współpracownicy będą zastanawiać się, czy nie zostaną oszukani, a przy najbliższej nadarzającej się okazji odwrócą się od ciebie - ostrzega.

- Zaufanie jest tym dla owocnej współpracy, czym olej dla silnika. Liderzy to osoby, które dbają o poziom oleju - mówił w swoim wykładzie Will Hutton podczas Leadership Week (tygodnia przywództwa) - imprezy organizowanej corocznie w lutym w Londynie przez The Work Foundation (fundację pracy). W tym roku tematem przewodnim imprezy była właśnie rola zaufania w przywództwie. Pretekstem do zwrócenia uwagi na kwestie etyczne były głośne afery finansowe w amerykańskich korporacjach. Pewnego dnia cały świat mógł zobaczyć w wiadomościach szanowanych szefów dużych korporacji, którzy opuszczali swoje biura w kajdankach i w asyście policji. - To była ważna lekcja dla wszystkich liderów - mówił Hutton.

Bernie Ebbers (WorldCom), Dennis Koslowski (Tyco) i Kenneth Lay (Enron) to szefowie, którzy do niedawna budzili podziw i szacunek całego świata. Ceniono ich nie tylko za umiejętności przywódcze mierzone wynikiem finansowym firm, ale także za życzliwe opinie współpracowników, klientów i akcjonariuszy. Dopiero katastrofa bankructw obnażyła prawdę: zaufanie, jakim ich obdarzano, okazało się naiwnością - ci, którzy im ufali, stracili miliardy dolarów - mówił Hutton.

Według niego nastąpił przełom w sztuce przywództwa. - Dzisiejszy lider musi szczególnie położyć nacisk na budowanie atmosfery wzajemnego zaufania w firmie, a samemu być poza wszelkimi podejrzeniami. Umiejętności odpowiedniego doboru współpracowników i sztuki ich motywowania można nauczyć się z poradników i na kursach firm szkoleniowych. Inaczej jest ze zjednywaniem sobie oddanych współpracowników. Budowanie wzajemnego zaufania w firmie to coś więcej niż kilka prostych sztuczek NLP - zaznaczył.