Krzysztof i Solange Olszewscy, szefowie produkującej autobusy rodzinnej firmy Solaris Bus & Coach starają się znać jak najwięcej swoich pracowników. - Do momentu, gdy zatrudnialiśmy około 500 osób, znaliśmy wszystkich osobiście, nierzadko znaliśmy także rodziny naszych pracowników. Dzisiaj w Solarisie pracuje ponad 1600 osób i siłą rzeczy jest to niemożliwe, jednak staramy się, aby nikt nie czuł się anonimowo - mówią Olszewscy. Sprzyjają temu bezpośrednie spotkania zarządu z załogą w halach produkcyjnych. - Odbywają się one nie rzadziej niż raz na 2-3 miesiące. Szefowie przekazują pracownikom informacje o podejmowanych w firmie decyzjach i ich celach - mówi Mateusz Figaszewski z działu marketingu i PR. - Organizowane są również pikniki dla rodzin pracowników oraz przyznawane są wyróżnienia za staż pracy w firmie. Wręczają je właściciele firmy, zawsze osobiście, co również sprzyja bliższemu poznawaniu wyróżnianych osób - dodaje Figaszewski.

Starając się utrzymać tę rodzinną atmosferę pracy w firmie państwo Olszewscy bardzo dużo uwagi poświęcają doborowi odpowiednich osób. - Najważniejsza jest rozmowa. Przykładamy dużą wagę do tego elementu procesu rekrutacyjnego - mówi Solange Olszewska, prezes zarządu firmy. I dodaje, że świetnie uzupełniają się w tym z działem HR, z którym wspólnie zastanawiają się nad CV lub konkretną kandydaturą, niemniej wiele rozmów szefowie poszczególnych działów przeprowadzają sami. - Wykształcenie czy kwalifikacje zawodowe jakkolwiek ważne, nie mają kluczowego znaczenia Tylko w bezpośrednim kontakcie jesteśmy w stanie dostrzec otwartość, zapał i "błysk w oku". To jest ważne, bo wydaje mi się, że rzeczy czysto technicznych każdy może się nauczyć - wymienia Olszewska. Za przykład podaje siebie - stomatologa stojącego dziś na czele przedsiębiorstwa produkującego autobusy oraz swoją córkę humanistkę, która znakomicie radzi sobie w sprzedaży Solarisów w Niemczech. Jej zdaniem wszystko jest możliwe i ani płeć ani wykształcenie nie mogą być przeszkodą. - Najważniejszy jest zapał do pracy, a to, czy on jest, zawsze widać w bezpośrednim kontakcie z kandydatem - twierdzi Olszewska.

Przyznaje, że kiedy ma się pod sobą półtora tysiąca pracowników, nie sposób znać wszystkich osobiście, ale jako szefowie starają się ich obserwować - Każdy jest kowalem swojego losu. Jeśli jest dobry, na pewno zostanie zauważony - zapewnia. Za świetny przykład uważa byłą asystentkę swojego męża. - Ogromny potencjał, jaki w niej dostrzegliśmy wiele lat temu wykorzystuje teraz jako szefowa HR i prokurent - mówi. Opowiada też o dziewczynie, która zaczynała od odbierania telefonów w recepcji. Zawsze uśmiechnięta i zaangażowana w swoją pracę zwróciła na siebie uwagę. Rewelacyjnie wykorzystała swoją szansę i tak z recepcji trafiła do marketingu. - Oczywiście mogłabym podać znacznie więcej przykładów dynamicznego rozwoju karier w naszej firmie - to dowód na to, że dobrzy pracownicy zawsze zostają zauważeni - dodaje.

Wybitny pracownik dostaje trudniejsze zadania

Na wizerunek warszawskiej firmy cukierniczej A. Blikle pracuje już piąte pokolenie rodziny oraz 240 pracowników. Są to nie tylko cukiernicy, ale także sprzedawcy - zarówno ci sklepowi, jak i operujący na rynku hurtowym oraz w sklepie internetowym specjaliści od techniki, a nawet plastycy. - Równie duże znaczenie, jak same produkty, mają dla nas dekoracje wnętrz, produktów, opakowań. Czuwa nad tym moja żona, która skończyła malarstwo na ASP w Warszawie - tłumaczy prezes Andrzej Blikle. Ale zanim do pracy ruszą marketingowcy i plastycy, zespoły cukierników opracowują i wdrażają do produkcji receptury, z których firma słynie już od blisko półtora wieku. - Od cukiernika wymaga się daleko idącej precyzji w wykonaniu. Podczas, gdy kuchmistrz posługuje się przede wszystkim zmysłami i niczym muzyk jazzowy może sobie pozwolić na improwizację, cukiernikowi bliżej do grającego z nut muzyka symfonicznego - porównuje Andrzej Blikle. Jak tłumaczy, w cukiernictwie smakowanie jest najważniejsze na etapie prototypu. Później ważne są już przede wszystkim receptury, czas, temperatura, bo trzeba umieć zachować powtarzalność produktu.

Jego zdaniem, talent w cukiernictwie jest materią wielowymiarową. Z jednej strony potrzebny jest talent do tworzenia nowości, nowych kształtów, smaków, z drugiej - jeśli już ustali się pewne standardy - umiejętność ich utrzymania. - Posłużę się znów porównaniem z muzyki: człowiek utalentowany ma więcej cech solisty niż członka orkiestry. Dlatego talentom pozwalam skupiać się na tym, w czym są najlepsze, zamiast wymagać, by były dobre we wszystkim - mówi Andrzej Blikle. Utalentowany cukiernik to taki, który potrafi wymyślić coś nowego. Jednak, jak podkreśla Blikle, choć pomysł na nowy produkt to często dzieło jednego człowieka, nad jego realizacją pracuje cały zespół. Dlatego tak ważny jest również talent organizacyjny. - Na jednej zmianie w produkcji pracuje od 30 do 40 osób. Dzielą się na zespoły, więc od talentów organizacyjnych kierowników zależy na przykład produkcja, liczba odrzutów, jakość wyrobu - mówi.

Bardzo ważnym obszarem innowacyjności w firmie A.Blikle jest marketing i sprzedaż. Ten pierwszy kreuje wizerunek produktu, decyduje o segmencie rynku, na którym produkt ma się znaleźć, a więc również o jego cenie. Z kolei każdy sprzedawca to ambasador firmy, który staje oko w oko z klientem i ma go nie tylko perfekcyjnie obsłużyć, ale zaskoczyć przekroczeniem jego oczekiwań. - Bo tylko tak zdobywamy klienta. Bycie dobrym już nie wystarcza. Trzeba zrobić coś, co klient zapamięta i co spowoduje, że do nas wróci - mówi cukiernik.

Ważnym elementem pracy z ludźmi, a więc i z talentami, jest według niego wspomaganie ich w budowaniu wewnętrznej motywacji do działania. Nie przez nagrody i kary, ale przez wyrażane uznanie i informacje zwrotne. - To trudna i, niestety, nadal za mało znana sztuka, ale za to sztuka bardzo skuteczna. Staramy się ją uprawiać na naszym firmowym poletku - mówi Andrzej Blikle. I dodaje, że jednym z jej elementów jest powierzanie wybitnym pracowników coraz trudniejszych zadań. - Z jednej strony jest to najbardziej wiarygodny wyraz uznania dla ich kompetencji, z drugiej pozwala im zaspokajać ambicję i potrzebę samodoskonalenia - mówi. Odpowiedzialna za sprzedaż w firmie Iwona Sęk zdradza, że w jej przypadku ten rodzaj motywacji sprawdza się już od kilkunastu lat. - Przyjęto mnie na zwykłą ekspedientkę. Po jakimś czasie zauważono, że jako osoba bardzo energiczna potrzebuję wciąż nowych wyzwań i dano mi szansę na rozwój - wspomina. Przenoszona do kolejnych działów przedsiębiorstwa, dziś jest cenionym w firmie sprzedawcą. Dostała też pod opiekę talenty, których potencjałem stara się zarządzać. - Model wypracowany przez moich szefów bardzo mi odpowiada i to na nim się wzoruję. Z perspektywy lat przepracowanych w firmie i kilku awansów mogę powiedzieć, że to nie pieniądze były największą gratyfikacją, ale właśnie te wszystkie stawiane przede mną zadania - mówi Sęk.



Talent wykluwa się dwa lata

Andrzej Zachwieja, prezes przedsiębiorstwa budowlanego Stalmost w Stalowej Woli, za wielki atut prowadzonej przez siebie firmy uważa wykwalifikowaną i doświadczona kadrę inżynierów. Podkreśla jednak, że stawia na ludzi młodych, a znaczna większość jego pracowników właśnie tutaj zaczynała swoją pierwszą pracę. Zgodnie z profilem działalności Zachwieja zatrudnia specjalistów od budowania dróg i mostów, sporą grupę stanowią również majstrowie i robotnicy, którzy mają wieloletni staż pracy na budowach. - Na budowie to nie stanowisko czy wykształcenie decyduje, kto jest lepszym pracownikiem. Tutaj liczy się przede wszystkim praca w zespole - mówi Zachwieja. Jak twierdzi, największe wyzwanie w tej branży mimo wszystko stoi przed inżynierami, którzy jako kierownicy budowy muszą takimi zespołami sprawnie pokierować. - Nie każdy jest do tego stworzony. Młodzi ludzie, którzy przychodzą do nas zdobywać uprawnienia budowlane, często ku swojemu zaskoczeniu odkrywają, że budowa to nie tylko wiedza zdobyta na studiach - mówi Andrzej Zachwieja. - Część z nich szybko sama zdaje sobie sprawę, że praca na budowie nie jest dla nich. Wybierają wtedy pracę w urzędach i dopiero tam się naprawdę spełniają - dodaje.

Co najmniej dwóch lat potrzebuje świeżo upieczony inżynier, by udokumentować pracę na budowie i zdobyć uprawnienia zawodowe. Dla przedsiębiorcy jest to czas, w którym może ocenić, czy pracownik będzie wartościowym nabytkiem dla firmy. - Kiedy przyjmujemy nowego pracownika, trudno jest nam ocenić, czy się sprawdzi. My tylko dajemy mu szansę, a jego fachowość i potencjał weryfikuje praca na budowie - mówi szef. Wartość kierownika budowy ocenia na podstawie jego pracy jako przełożonego zespołu ludzi. Talent lub, jak woli prezes Stalmostu, predyspozycje do organizacji pracy zespołu ludzi, zarządzania nim z głową, to największa wartość u inżyniera. Jako szef zdaje sobie sprawę, że jeśli już trafi mu się kierownik budowy z prawdziwego zdarzenia, musi dbać, aby zatrzymać go w firmie. - Nie ma co ukrywać - w branży, jaką jest budownictwo, przedsiębiorca docenia pracowników odpowiednim wynagrodzeniem - mówi.

Nie tracimy kontaktu z pracownikami

W Asseco Poland polityka personalna związana z talentami zaczyna się już od wspierania i opiekowania się laureatami Olimpiady Informatycznej. Młodzi ludzie uczestniczą w warsztatach organizowanych przez Asseco według specjalnie dla nich przygotowanego programu. Prowadzone są też otwarte programy wakacyjnych praktyk i staży dla studentów. Najlepsi mogą nawet liczyć na zatrudnienie w spółce. - Z naszego punktu widzenia taka praktyka jest czymś w rodzaju okresu próbnego. To wtedy już tak naprawdę zaczynamy łowić talenty - mówi Dorota Tankowska-Walczak, dyrektorka HR.

Pod kątem predyspozycji, kwalifikacji i kompetencji obserwowani są wszyscy pracownicy w spółce. Osoby, które się wyróżniają, mają największe szanse na awans oraz rozwój zawodowy, na przykład poprzez szkolenia. Takie talenty najczęściej wyłaniają się przy okazji oceny okresowej i oceny rocznej. Powszechnie uważa się, że na 100 proc. osób zatrudnionych w spółce 20 proc. pracowników to grupa najbardziej produktywnych, efektywnych i utalentowanych osób. - Jak każdej spółce również i nam zależy na tym, żeby takich osób nie tracić, a wręcz przyciągać ich do organizacji. Staramy się nimi przez cały czas interesować. Wspieramy ich poprzez oferowanie np. szkoleń z umiejętności miękkich: komunikacji, zarządzania przez cele, asertywności, prowadzenia trudnych rozmów. Jednym słowem - staramy się wspierać rozwój takich pracowników - mówi Tankowska-Walczak.

Ponadto w firmie funkcjonuje model kompetencji, na którym opiera się praktycznie większość elementów związanych z obszarem HR i dzięki temu modelowi również udaje się nam wyłaniać osoby najbardziej uzdolnione. - Opieką HR w Asseco Poland objętych jest wiele osób, dlatego staramy się stosować narzędzia, które pozwolą nam obiektywnie je oceniać i skutecznie wspierać. Zauważenie talentu jest również możliwe dzięki współpracy z ich przełożonymi oraz z zarządem - wyjaśnia szefowa HR. - Ich wsparcie w całym procesie jest niezastąpione - dodaje.

Jako przykład podaje pracownika, który był bardzo wysoko oceniany, jeżeli chodzi o umiejętności, kwalifikacje i doświadczenie. W swojej karierze był specjalistą, ekspertem następnie zajmował stanowisko kierownicze, później dyrektorskie w jednym z pionów biznesowych, aż w końcu został członkiem zarządu. Według niej to dowód na to, że nawet w tak dużej organizacji, jaką jest Asseco można zostać zauważonym i awansować nie tylko dzięki ogólnie określanym kwalifikacjom, lecz także dzięki posiadanej wiedzy, doświadczeniu i predyspozycjom. Nawet nie posiadając oficjalnego programu wspierania talentów można je docenić i rozwijać. - Jesteśmy na etapie prowadzenia projektu mającego na celu wypracowanie spójnego programu dla całej spółki, tak, abyśmy utalentowanym osobom o najcenniejszych dla organizacji umiejętnościach mogli zaproponować najciekawsze ścieżki kariery i rozwoju - mówi dyrektorka HR.

Podkreśla jednak, że na chwilę obecną organizacja nie wdrożyła jeszcze oficjalnego programu zarządzania talentami i opieki nad nimi. - Na razie wprowadzamy różne elementy z obszaru HR. Chcemy dojść do końcowej propozycji, by następnie móc ją przedstawić pracownikom. Liczę, że uda nam się zakończyć ten proces na początku przyszłego roku - mówi Dorota Tankowska-Walczak.