Psychotesty - sprawdź, czy jesteś pracoholikiem
Nienawidzę odpalać rano komputera w pracy - skarży się Aneta z Wrocławia. - W naszej wewnętrznej sieci, gdy tylko się zaloguję, ukazuje się lista dziesięciu najlepszych pracowników. Jak tylko ją widzę, ściska mnie w żołądku. Aneta wcale nie jest najgorszym pracownikiem - na liście top 10 znajduje swoje nazwisko bardzo często. Ale nie zawsze jest w pierwszej trójce i to ją frustruje.
Rankingi najlepszych, comiesięczne nagrody pieniężne dla wybitnych, premie dla sprzedawców, którzy wyrobią 200 proc. normy... Chyba każdy się z tym zetknął. Kij i marchewka to najpopularniejszy system motywacyjny w polskich przedsiębiorstwach. W skrócie polega na tym: najlepszych nagrodzić, najsłabszych może niekoniecznie ukarać, ale na pewno dać im do zrozumienia, że są najgorsi. Tymczasem specjaliści przestrzegają: system nagród i kar nie motywuje.
A już na pewno nie wszystkich. Taka nagroda zamiast scalać, atomizuje zespół. Najczęściej wygrywają gwiazdy, podczas gdy pracownicy przeciętni i słabsi - a przecież to właśnie ich trzeba głównie motywować - tracą wiarę we własne siły.
Poza tym nagrody uzależniają. I bardzo szybko się do nich przyzwyczajamy. Co z tego, że za to, że jestem na czele listy najlepszych, dostanę 500 zł. Jeśli to jest już któryś raz, chcę dostać tysiąc złotych albo zagraniczną wycieczkę! Inaczej będę rozczarowany. To naturalny mechanizm psychologiczny. - Pracowałam kiedyś w firmie, w której dwie najlepsze osoby w miesiącu w nagrodę leciały do Anglii. I co się okazało? Że po pierwszej euforii nagroda się znudziła. Minęło kilka miesięcy i ludzie wcale tam nie chcieli jeździć! Bo pieniądze trzeba wymieniać, bo lotnisko daleko itp. - opowiada Anita Chmara, ekspert w dziedzinie budowania relacji z firmy szkoleniowej Berndson.
A co działa? - Tak naprawdę dobra komunikacja - uważa Anita Chmara. - Trzeba jak najwięcej rozmawiać z pracownikami. O wszystkim. Wiadomo, że w kryzysie wszyscy się boją: i pracownicy, i szefowie. Ale trzeba załodze szczerze i na bieżąco przedstawiać prognozy finansowe, wyniki. I rozmawiać, rozmawiać i jeszcze raz rozmawiać. To ważne i trzeba na to znaleźć czas. Jeśli nikt nic nie mówi, lęk narasta i podwładni zaczynają szukać nowej pracy.
Jak twierdzą psychologowie, rozmowa to jest tak naprawdę jedyny możliwy system motywacyjny. Ale polscy pracodawcy raczej niechętnie korzystają z ustaleń psychologii. - Poza tym kryzys to czas, kiedy zaniedbuje się sprawy dobrego samopoczucia pracowników - mówi Chmara. - Szefowie uważają, że trzeba po prostu nastawić się na wyniki. A reszta to zbędne dodatki. Kiedy mamy dobrobyt, zastanawiamy się nad szkoleniami, dbamy o PR wewnętrzny itp. A jak się dzieje źle, zapominamy o motywacji. Koncentrujemy się na tym, żeby pracować jak najwięcej, jak najtaniej i jak najwydajniej. W ten sposób jesteśmy w stanie popracować kilka miesięcy. Po pół roku zaczyna brakować sił. A kryzys może przecież potrwać - nawet rok czy dwa lata. Jeśli nadal będziemy zmuszać pracowników, żeby pracowali pełną parą bez dbania o ich motywację, to odejdą lub przestaną się starać.
Dlatego właśnie teraz o pracowników trzeba zadbać szczególnie. A szefowie czasem tego nie rozumieją. - Myślą: ma pracę, zarabia? To powinien starać się jak najlepiej, bo inni tej pracy nie mają - mówi Chmara. - Tymczasem człowiek jest tak skonstruowany, że jeśli już do czegoś przywyknie, to wyciąga głowę i patrzy wyżej, dalej. Nie jest maszyną. Chce być doceniany, chce się rozwijać, wykonywać coraz bardziej odpowiedzialne zadania.
Frederic Herzberg, amerykański psycholog, który w latach 60. badał postawy pracy inżynierów i księgowych, stwierdził, że warunki pracy i wynagrodzeń są wprawdzie ważne (bo muszą zaspokajać podstawowe potrzeby), ale o szczerym zaangażowaniu w pracę decydują czynniki wewnętrzne, związane z treścią wykonywanej pracy. Zależą one od zainteresowania pracownika realizowanymi projektami, od osiąganych sukcesów, od stopnia samodzielności, od uznania, od odpowiedzialności czy też od możliwości promocji. To właśnie oddziaływanie tych czynników motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, a nie pieniądze.
Czyli nie dodatkowe koszty, a zwykłe ludzkie odruchy mogłyby bardzo pomóc pracownikom w kryzysie. - Owszem, wynagrodzenie musi być takie, żeby można było za nie przeżyć i jeszcze zadbać o swój rozwój - twierdzi Chmara. - Jeśli za moją pensję jestem w stanie pojechać na wakacje jedynie nad rzekę za miasto, to będę nieszczęśliwy. Ale z drugiej strony nie przeceniajmy czynników finansowych. Za 300 zł więcej mało kto porzuci firmę, zwłaszcza jeśli ma w niej fajnego szefa, dobrą atmosferę. Na wyższych szczeblach nie zadziała nawet 1 tys. zł. Bo dla ludzi ważniejsze od pieniędzy są właściwe relacje, jasne reguły współpracy, podział obowiązków, informacje zwrotne. A kluczem do tego jest właściwa komunikacja - podsumowuje.
Warto jednak pamiętać o dwóch rzeczach: po pierwsze, każdego motywuje coś innego i zadaniem dobrego szefa jest dowiedzieć się, co to takiego. Jak? Najlepiej w trakcie rozmowy.
A po drugie, trzeba ciągle sprawdzać, czy na pewno dana rzecz nadal motywuje tego pracownika. Bo to często się zmienia. - Dlatego szefowie, nawet w kryzysie, powinni połowę swojego czasu poświęcać na budowanie relacji, czego częścią jest również motywowanie pracowników - radzi Chmara. - Jest jeszcze jedna rzecz, o której dobry szef powinien pamiętać. Żeby nie mierzyć swoich podwładnych własną miarą. Szef zwykle wie więcej, pracuje szybciej i jest bardziej zmotywowany. Na pewno na miejscu pracownika byłby bardziej wydajny. Chodzi więc o to, by to rozumiał i dał ludziom szansę. By mimo kryzysu mogli jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki.
