Szefowie z zagranicy twierdzą, że Polakami bardzo trudno się zarządza. Uzasadnia to Piotr Gryko, senior partner w firmie szkoleniowej House of Skills, specjalizujący się w zarządzaniu międzykulturowym: - Polacy przyjmują bez protestu decyzje szefa i bywają nawet czołobitni. Z drugiej strony prezentują wysoki stopień indywidualizmu i gdy szef spuszcza ich z oka, pracują tak, aby zrealizować własne cele, a nie cele firmy. Indywidualizm powoduje też, że choć Polacy chętnie tworzą przepisy i zasady, potem ich nie przestrzegają. To doprowadza szefów z zagranicy do wściekłości.

Są też opinie, że to nie Polacy sprawiają problemy, ale że wina leży po stronie szefów, którzy gubią się w obcym kulturowo kraju. - Problemy z zarządzaniem Polakami wynikają często z braku przygotowania szefów do działania w międzynarodowym środowisku - uważa Piotr Pawłowski, właściciel firmy doradztwa personalnego Future Time z Warszawy. - Ci, którzy nie radzą sobie u nas, mieliby te problemy prawdopodobnie także w innych krajach. Często nie uwzględniają lokalnej specyfiki. Skrajny przypadek, z jakim się zetknąłem, to żądanie mojego nowo przybyłego do Polski amerykańskiego szefa, aby z dnia na dzień zlikwidować nagrody jubileuszowe w dużej firmie.

Doglądaj Polaka

Nieporozumienia we współpracy z zagranicznym szefem wynikają często z przyzwyczajenia Polaków do specyficznego stylu zarządzania. Polacy wymagają stałej uwagi przełożonego. Ciągłe monitorowanie postępów prac przez pryncypała utwierdza ich w przekonaniu, że wykonywane przez nich zadanie jest dla firmy ważne. Przełożeni z zagranicy nie mają często o tym pojęcia.

- Szczególnie widoczne są problemy w porozumiewaniu się Polaków i Niemców - opowiada Gryko. - Niemieccy szefowie wyznaczają podwładnym cel i zasady jego realizacji, traktując ich jak ekspertów, którzy sami zadecydują, jakie działania i kiedy podjąć. Jeśli Niemiec zapyta Polaka o stan projektu dopiero w ostatnim dniu prac, może okazać się, że nic nie zostało wykonane - mówi. I tłumaczy powód takiego stanu rzeczy: - Skoro szef się tym przez miesiąc nie interesował, to Polak po swojemu zrozumiał, że projekt nie jest dla firmy ważny. Gdyby współpracujący Polacy i Niemcy mieli świadomość tych różnic w interpretacji zachowań, nie doszłoby do wielu nieporozumień.

Kłopotliwa przy kooperacji jest też wytykana przez obcokrajowców polska skłonność do unikania odpowiedzialności.

- Wielokrotnie nasi zagraniczni klienci zauważali, że gdy szefa nie ma w firmie, praca Polaków zamiera - zauważa Włoch Antonio Carvelli, Country Manager z firmy Giano Consulting zajmującej się rekrutacją Polaków dla zagranicznych firm. - Najgorzej, jeśli trzeba podjąć pod nieobecność szefa decyzję wiążącą się z nieprzewidzianymi wydatkami, nawet drobnymi. Polacy niechętnie biorą na siebie odpowiedzialność.

Piotr Pawłowski nie zgadza się z tym. Przekonuje, że unikanie odpowiedzialności nie jest specyficzne dla Polaków, ale dla systemu zarządzania, w którym pracownicy nie czują swobody podejmowania decyzji. - Spotkałem się z tym, że prezes wielkiej firmy własnoręcznie podpisywał wszystkie faktury zagraniczne, co wynikało z braku zaufania do kogokolwiek w firmie - opowiada Pawłowski. - Lęk przed podejmowaniem decyzji bierze się z niepewności o reakcję szefa. Polska nadal jeszcze bywa traktowana przez centrale wielkich koncernów jako poligon dla sprawdzania menedżerów, na których w centrali nikt nie ma pomysłu. Często są dobrymi fachowcami, ale nie mają pojęcia o zarządzaniu lub komunikacji w środowisku międzynarodowym.

A może już wyjdziemy?

Czas pracy to kolejny punkt zapalny we współpracy Polaków z zagranicznymi szefami. Polacy postrzegają pracę np. od godz. 8 jako "obecność w firmie od 8", a obcokrajowcy jako "wykonywanie zadań od 8". Zagranicznych szefów razi też "psychiczna nieobecność w biurze" Polaka już pół godziny przed zakończeniem pracy.

- Z Polakami pod koniec dnia trudno omówić ważne sprawy, bo u rozmówcy widać lęk, że dyskusja przeciągnie się poza godziny pracy - zauważa Carvelli. - Trudno się wtedy skupić na rozmowie, bo wyczuwalna jest presja, żeby zacząć temat, a właściwe ustalenia przełożyć na następny dzień.

Piotr Pawłowski i tym razem przekonuje, że to nie zawsze niechęć Polaków do pracy, ale czasem zdrowy odruch: - Zagraniczni szefowie narzekają, kiedy ich polscy podwładni, zwłaszcza ci z wyższych szczebli zarządzania, po ośmiu godzinach pracy demonstracyjnie patrzą na zegarek. Można dyskutować, czy długi dzień pracy w firmie zdaniem Polaka nie świadczy o tym, że jest ona chaotycznie zarządzana. W przypadku zetknięcia się różnych kultur porozumienie obu stron powinien wspierać dział personalny. Niestety, rzadko tak się dzieje.

Ponarzekajmy dla dobra firmy

Jaką jeszcze wspólną cechę widzą w Polakach podwładnych szefowie z zagranicy? Skłonność do czarnowidztwa. To przeszkadza w rozmowach z szefem z zachodu, który oczekuje entuzjazmu i pomysłów. Ale wzbudza za to zaufanie szefów ze wschodu Europy.

Maksym Kopolovets, dyrektor ds. rozwoju sprzedaży na Europę Centralną i Wschodnią w szwedzkiej firmie Plannja, jest polskim repatriantem ze Wschodu. Wychował się na Ukrainie, a współpracował już z szefami z Ukrainy, Rosji, Francji i Hiszpanii. Jego zdaniem to, co na Zachodzie zwie się potocznie wynajdywaniem problemów, szefowie ze Wschodu postrzegają jako umiejętność krytycznej analizy. - Dzięki temu firma może uniknąć wielu przykrych niespodzianek. Warto znaleźć złoty środek między hurraoptymizmem a krytycyzmem.

Zagraniczni szefowie cenią za to Polaków za pracowitość, a także zdolność przystosowania się. Według nich Polacy szybciej też akceptują nowe rozwiązania niż ich koledzy z Zachodu. Można się zastanawiać, na ile wynika to z unikania otwartego kontestowania decyzji przełożonych. W każdym razie szefów obcokrajowców nastawia to do nas pozytywnie.

- Polacy są bardzo elastyczni i nie trzymają się kurczowo przyjętych rozwiązań - mówi Alexandra Niezwiestny-Sommer, Szwedka, która pracowała przez pięć lat w polskich mediach jako PR menedżer. - Skandynawowie, jeśli coś nie pójdzie zgodnie z planem, często tracą orientację i potrzebują kolejnych, długotrwałych uzgodnień. Polak sobie poradzi i znajdzie szybko nowe rozwiązanie.

Dziwne pytania, dziwne umiejętności

Uwagę szefów innej narodowości zwraca też szeroki wachlarz umiejętności Polaka pracownika. - Gdy szukamy Polaka do zagranicznej firmy, musimy jego CV przetłumaczyć na opis umiejętności, bo z dostarczonego dokumentu wynika, że potrafi wszystko - pracował dwa lata jako monter, dwa lata jako spawacz i dwa lata jako hydraulik - opowiada Carvelli. - Szefowi z zagranicy musimy wskazać, co taki kandydat naprawdę potrafi. Tak szeroki wachlarz umiejętności z CV jest dla obcokrajowca niewiarygodny.

Co jeszcze potrafi zdziwić szefa z zagranicy?