Małgorzata Kolińska-Dąbrowska: Ile lat pani pracuje w Plivie Kraków? Dorota Szopińska-Wójcik: 16 czerwca będzie 27 lat. Zaczynałam od mistrza produkcji. Dwa tygodnie po obronie pracy magisterskiej.
Taka amerykańska kariera: od pracownika na niższym szczeblu zarządzania do prezesa. - Tak, cały czas mnie to zaskakuje. A przecież przyszłam tu tylko odpracować staż. Staże w tamtych czasach były obowiązkowe. No i zostałam.
A od kiedy jest pani prezesem? - Od lipca 2007 r. Ale od 2001 byłam dyrektorem produkcyjno-technicznym. Odpowiadałam za trzy czwarte zakładu: za produkcję, media, remonty, zaopatrzenie oraz inwestycje.
Długo się pani zastanawiała, gdy przyszła propozycja objęcia prezesury? - Nie. Najlepsza decyzja to szybka decyzja. Ale, co ważne, świadoma. O wiele dłużej zastanawiałam się w 2001 r., kiedy zostawałam dyrektorem produkcyjnym. To dopiero ogromny skok. Byłam szefem wydziału sterylnego. Tam pracowało ok. 150 osób. Robiłam to, co lubiłam: wszelkiego rodzaju projekty, modernizacje. Wiem, to nie jest typowe dla kobiety, ale powiedziałam sobie tak: I tak będę musiała wykonać czarną robotę, a jak nie wyjdzie, to i tak dostanę po głowie, to niech przynajmniej będzie to firmowane moim nazwiskiem. W 2001 r. zastanawiałam się, czy sobie poradzę. Zmiana stanowiska pracy wymagała uczenia się wielu rzeczy, przede wszystkim nowej technologii. Przecież zarządzanie wiąże się z tym, że z każdym pracownikiem trzeba móc porozmawiać o tym, czym się on zajmuje. No to się musiałam tego nauczyć. Trwało to około roku. A przecież do niedawna zarządzałam 1100 pracownikami. Teraz jest nas mniej.
Bo na początku zeszłego roku z firmy odeszło 400 osób. Jak się zwalnia tyle osób? - Dla mnie jako szefa zwalnianie ludzi jest zadaniem najtrudniejszym z możliwych. Porównałabym tę sytuację do okoliczności, w których lekarz musi przekazać pacjentowi przykrą diagnozę na temat stanu jego zdrowia.
Jak to się robi? - W takich sytuacjach nie ma gotowego scenariusza, bo każdy jest inny. Dla mnie ludzie są w firmie najwyższą wartością i dlatego bardzo ważne było, w jaki sposób ci pracownicy byli traktowani, czy dostali odpowiednią informację, wszelką pomoc, jaką byliśmy im w stanie zapewnić. Ważne było, aby nie odchodzili z uczuciem, że są gorsi. W tym samym czasie jednakże równie ważne było poświęcenie uwagi tym, którzy pozostawali w zakładzie. Bo to oni stanowili najważniejszy trzon nadchodzących zmian i wyzwań. Przy tym bardzo wnikliwie obserwowali, w jaki sposób firma rozstawała się z ludźmi. Bo dla ludzi jest bardzo istotne, jak firma traktuje pracownika w różnych okolicznościach, to świadczy o jej kulturze.
Jesteśmy w podobnym wieku, mamy prawie jednakowy staż pracy. Czy nie obawia się pani, że przychodzi w życiu kobiety taki moment, kiedy, nawet jak jest prezesem takiej jak ta firmy, można usłyszeć od rady nadzorczej: Chcemy pracować w młodym zespole. - Nigdy nie myślałam w tych kategoriach.
Pani nie, ale inni, wiem to od naszych czytelników, a przede wszystkim czytelniczek, wiedzą, że tak może być. - Dla mnie świat nie dzieli się na mężczyzn i kobiety. Dla mnie to ludzie dzielą się, jak to mówił mój ulubiony bohater z "Samych swoich", na mądrych i głupich. Pracownik starszy - 45 lat i więcej - to człowiek wyedukowany, doświadczony. Ekspert na swoim stanowisku. Świetny trener dla narybku. Teraz firmy, które wyzbywały się takich pracowników, widzą ogromną lukę. Człowiek młody to dopiero dobry materiał, żeby zostać pracownikiem. Nawet gdy ma
studia, to musi się jeszcze dużo nauczyć. Musi współpracować z doświadczonymi pracownikami. Dopiero potem, w sposób naturalny, może wejść na miejsce tego starszego. Zaburzenie tej sekwencji wiedzie do opłakanych skutków. Ale byłabym nie w porządku, gdybym powiedziała, że takie zjawisko - wypychania na wcześniejsze
emerytury, pozbywania się z firmy starszych pracowników - nie istnieje. Całe szczęście to się stopniowo zmienia.
Mamy nawet rządowy program "Solidarność pokoleń", a niedawno rząd przyjął szereg dokumentów, które opisują, jak zmienić sytuację osób w wieku 50+ na rynku pracy. To znaczy, że w Polsce nadal jest taki problem i na dodatek bardzo poważny. - Nie przeczę. Być może moje szczęście polega na tym, że mnie to nigdy nie dotknęło. To zależy od tego, jak się firmą zarządza. Podczas ostatniej restrukturyzacji musieliśmy się rozstać z grupą pracowników, ale nie robiliśmy tego na podstawie daty urodzenia. Łączyły się dwie spółki. Wiadomo było, że nie możemy duplikować podobnych stanowisk. Sytuacja była trudna, bo musieliśmy wybrać osoby kompetencyjnie najlepsze i wiek nie miał tu nic do rzeczy.
A na rynku farmaceutycznym, bardzo konkurencyjnym, kobiety prezesi to rzadkość? - Zgadza się. Z tego, co wiem, kobiety zarządzające w tej branży można policzyć na palcach jednej ręki.
