Dziś młodsi przedstawiciele pokolenia Y stawiają pierwsze kroki na rynku pracy, a starsi dobijają się już do stanowisk kierowniczych. Sęk jednak w tym, że ich oczekiwania i sposób traktowania pracy znacznie różni się od tego prezentowanego przez ich przełożonych. Co ich wyróżnia? Są pewni siebie i święcie przekonani swojej wyjątkowości i o tym, że pozjadali wszystkie rozumy. Do tego szybko nudzą ich wykonywane obowiązki, więc często zmieniają pracę. Ledwie kilka miesięcy w firmie wystarczy im, aby wiedzieli, że to czym się zajmują nie jest dla nich, bo - jak twierdzą - ogranicza ich rozwój.

Firma przyjazna młodym

Zatrzymanie pokolenia Y w pracy jest więc sporym wyzwaniem. Co więcej, firma traci czas i pieniądze inwestując w rozwój takich pracowników, ale rzadko kiedy ma okazję zyskać na tej inwestycji. Powstaje pytanie: co zrobić, aby w pełni wykorzystać ich potencjał? Recepta wydaje się prosta i nie wymagająca dużych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Po pierwsze przełożeni powinni zadbać o to, aby przedstawiciele "igreków" pracowali przy projektach krótkoterminowych. Warto pamiętać, że to pokolenie wychowane na grach komputerowych, czyli rozrywce, w której wynik swoich działań poznają niemal natychmiast. Te same zasady chcieliby widzieć w pracy. Wielomiesięczne oczekiwanie na zakończenie i ocenę projektu to nie dla nich. "Igreki" chcieliby też być nagradzani tuż po zakończeniu pracy. I nie chodzi tu o gratyfikację finansową, a raczej o zwykłą pochwałę i "uścisk dłoni prezesa".

Po drugie, warto pamiętać o tym, że przedstawiciele tego pokolenia źle znoszą protekcjonalne traktowanie. Z jednej strony to problem braku autentycznych autorytetów, ale z drugiej pracodawca musi być przygotowany na to, że "igreki" po prostu nie lubią krytyki i często zadzierają nosa. Nie znaczy to jednak, że nie chcą słuchać starszych kolegów. Przeciwnie - chętnie wykorzystują ten kanał zdobywania wiedzy, dopóty dopóki nie są zbytnio pouczani. "Igreki" najczęściej mają skończone studia, dobrze orientują się w bieżącej sytuacji gospodarczej i politycznej, a do tego znają języki. Stąd ich wysoka samoocena i dystans wobec przełożonych. Żeby więc uniknąć spornych sytuacji, przełożeni powinni precyzyjnie określić wymagania wobec podwładnych "igreków". To da im jasną perspektywę dotyczącą zakresu obowiązków i zawodowej odpowiedzialności, stanowiąc przy tym punkt odniesienia do ewentualnej uzasadnionej krytyki.

Jeśli firma chce zatrzymać młodych pracowników musi też pozwolić im działać samodzielnie. To duży problem, zwłaszcza w przypadku małych firm, gdzie podział kompetencji bywa niejasny. - Pamiętam jak pracowałem w małej agencji PR. Cały czas słyszałem, że ja nie mogę iść na spotkanie z klientem, bo na pewno sobie nie poradzę. Robiłem tylko rzeczy odtwórcze, nie miałem nic do powiedzenia. Odszedłem po roku - opowiada dwudziestoośmioletni Tomasz. Dziś pracuje w firmie, która postanowiła zaryzykować i dać mu wolną rękę. Rezultat? - Na razie nie zamierzam zmieniać pracy - uśmiecha się. "Igreki" chcą też mieć zakres zadań, o którym mogą powiedzieć "to moja działka". Co ważne, nie może on przerastać ich kompetencji, bo w przypadku niepowodzeń szybko się zniechęcają. "Igreki" chcą się przy tym uczyć, ale na prostych zadaniach, małymi krokami.

Trzeba również pamiętać, że młodzi pracownicy są multifunkcyjni. To pokolenie cyfrowej rozrywki i komunikatorów internetowych. Piszą sms-y, plotkują na gadu-gadu i często wchodzą na Facebooka. Ograniczenie tego typu aktywności w miejscu pracy wcale nie podniesie ich efektywności. Co więcej, jak twierdzi Deborah Sweeney, założycielka portalu MyCorporation.com oferującego usługę archiwizacji danych osobowych dla firm, dostęp do komunikatorów internetowych i portali społecznościowych może wręcz wzmagać koncentrację młodych pracowników. Sweeney przekonuje, że tak rozumianej multifunkcyjności uczą się oni od dzieciństwa, stąd tworzenie np. raportu przy jednoczesnym monitorowaniu "walla" nie musi wcale oznaczać, że raport będzie niekompletny.

Jak pozbyć się "igreka"

Motywując "igreków" nie można działać w oparciu o sposoby sprzed 15 lat. Mówienie im, że nie dostaną podwyżki, bo są za młodzi, to jeden ze sposobów na szybkie zniechęcenie ich do firmy. Podobnie jak "odcięcie" od szkoleń, brak informacji o sytuacji w firmie, czy nagminne przypominanie, że muszą się jeszcze dużo nauczyć. Również niechęć do dzielenia się wiedzą i rozmawiania o efektach pracy "igreków" skutecznie zabije zaangażowanie młodych pracowników.

Zarządzanie przedstawicielami tego pokolenia z pewnością nie jest łatwym zadaniem, jednak zmierzenie się z tym problemem jest absolutnie niezbędne. Już teraz igrekiem jest co trzeci pracownik. W przyszłości będzie ich jeszcze więcej dlatego pracodawcy powinni zacząć traktować ich oczekiwania poważnie, w przyszłości bowiem staną się one powszechne.