Zarządzanie w kryzysie - liczą się wartości

Agata Kinasiewicz
18.01.2016 , aktualizacja: 17.01.2016 17:26
A A A
Szefowie postrzegają swoich młodych pracowników jako leniwych i niezaangażowanych w życie firmy

Szefowie postrzegają swoich młodych pracowników jako leniwych i niezaangażowanych w życie firmy (123RF)

Zwolnienia, restrukturyzacje, cięcia kosztów to procesy trudne nie tylko dla pracowników, ale i menedżerów. Jak poradzić sobie w roli "tego złego", który musi podjąć decyzję o redukcji zatrudnienia albo przekazać ją zespołowi? Rozmowa z Romeo Grzębowskim, coachem, prezesem zarządu firmy Extended DISC Polska.
Agata Kinasiewicz: Łatwo jest motywować ludzi i być menedżerem, kiedy w firmie dzieje się dobrze. Gorzej, kiedy głównym zadaniem staje się redukcja kosztów i zwolnienia. Jak w takiej sytuacji motywować pracowników, którzy pozostają w firmie, i samemu nie stracić motywacji do pracy?

Romeo Grzębowski: Perspektywa jest inna, kiedy jestem menedżerem przedsiębiorcą decydującym o własnej firmie, i wtedy, kiedy pracuję w dużej korporacji, gdzie polecenia przychodzą od kogoś z góry. Jeszcze inaczej jest, gdy mam wpływ na podejmowane decyzje.

To trzy różne sytuacje. Jestem sobie w stanie wyobrazić takiego menedżera korporacyjnego, który zostaje po prostu powiadomiony, że trzeba przeprowadzić cięcia, a najlepiej zrobić to w konkretny sposób, który korporacja już obmyśliła. Ktoś musi to po prostu zrobić, wykonać tzw. czarną robotę. To scenariusz, o którym mogę powiedzieć najmniej, bo menedżer ma wykonać pewien plan i nie ma na niego wpływu. Godzi się podjąć taką pracę albo nie, i to jedyna decyzja, którą podejmuje.

Zakładając, że jakiś wpływ jednak mamy, są dwie perspektywy. Jedna to moja osobista motywacja, a druga to kwestia zespołu.

Myśląc o osobistej motywacji w trudniejszych momentach związanych z pracą i karierą, warto powrócić do kwestii fundamentalnych, czyli moich wartości. Trzeba sobie zadać wtedy kilka pytań: co jest dla mnie ważne w życiu, co mnie motywuje, po co jestem w tej firmie, co tu chciałem osiągnąć i co chcę osiągnąć nadal? I czy w związku z tym, nawet jeśli czekają mnie trudniejsze miesiące, pozostaje to w zgodzie z tym, co wcześniej sobie postanowiłem, chciałem robić. Czy mogę te dwie rzeczy pogodzić?

A jeśli dla kogoś najważniejszą wartością jest rodzina, relacje z ludźmi, przyjaciele, a w pracy musi być bezwzględny i powiedzieć komuś, że go zwalnia?

- No właśnie. Mogę to zrobić w zgodzie ze swoimi wartościami, stosując szczerą, uczciwą komunikację.

Przyjaźń nie oznacza, że moim przyjaciołom gwarantuję dożywotnie zatrudnienie w mojej firmie i w moim zespole. Przyjaźń może oznaczać szczerą rozmowę, dlaczego nie mogę tego zrobić. Jeśli więc znam swoje wartości i je sobie uświadomiłem i jestem w stanie przeprowadzić ten cały proces w zgodzie z nimi, czyli zakładając, że za te kilka miesięcy będę sobie mógł spojrzeć w twarz i że postąpiłem godnie, to sobie z nimi poradzę. Oczywiście nie uznam, że to fantastyczne, świetne zadanie, ale znając siebie, jestem w stanie profesjonalnie sobie z nim poradzić.

Trzeba też wziąć pod uwagę długofalowe cele: życiowe i te związane z karierą. Być może trudny moment może być szansą. Prawdziwi menedżerowie rodzą się w bólach. Żeby być prawdziwym menedżerem, warto poradzić sobie z trudnymi sytuacjami, a nie przechodzić od sukcesu do sukcesu. Chińskie słowo "kryzys" składa się z dwóch znaków. Pierwszy oznacza niebezpieczeństwo, a drugi - szansę.

Żeby być prawdziwym menedżerem, przede wszystkim trzeba mieć zespół, którym się zarządza. Po zwolnieniach grupowych motywacja ludzi, którzy zostają w firmie, spada. W zespole panuje swoisty "stres pourazowy". Jak motywować do pracy takie osoby?

- Pytanie, czy jesteśmy w korporacji, która proces zwolnień przeprowadziła mechanicznie i jesteśmy w trakcie fali zwolnień lub tuż po i musimy reagować na to, jak ludzie się z tym czują. Czy może jesteśmy menedżerem, który zdaje sobie sprawę, że wyniki finansowe firmy są kiepskie i mamy pewne decyzje do podjęcia, a decyzje personalne o redukcjach to jest jedna z opcji.

W tym drugim przypadku zanim podejmiemy decyzję o zwolnieniach, jest przestrzeń do rozmów z zespołem, na twardą komunikację: "jest źle, wyniki finansowe są takie i takie, wszystko wskazuje na to, że w najbliższych miesiącach nie będziemy mogli utrzymać takiego samego składu, chyba że podejmiemy jakieś inne działania". Możemy szukać razem rozwiązań, angażować zespół. Mogą się pojawić jakieś pomysły, ale nie muszą.

Natomiast jeśli w ogóle nie rozmawiamy z ludźmi, nie pytamy, tylko informujemy o decyzjach, które przyszły z góry, bardzo trudno jest liczyć na ich zainteresowanie, zaangażowanie.

Wielu menedżerów obawia się wspominać, że zwolnienia są w ogóle rozważane. Myślą, że zdemotywują cały zespół do pracy i połowa od razu ucieknie na zwolnienia lekarskie. Może wielu ma racje. Jeśli nie mają zaufania do zespołu, a zespół do nich, to pewnie tak się stanie. Pozycji lidera, przywódcy nie buduje się z dnia na dzień. Żeby rzeczywiście mieć kontakt z zespołem, szczery i otwarty, i móc rozmawiać na takie tematy, trzeba na to długo pracować.

Widać bardzo dużą różnicę między zespołami, gdzie szef budował swoją pozycję latami, a takimi, gdzie młody, wynajęty z zewnątrz menedżer przychodzi i ma do wykonania plan, np. zwolnień. Ludzie zupełnie inaczej reagują na zmiany proponowane przez takie osoby.

- Tak, przypomina mi się świetny film z George'em Clooneyem. "W Chmurach". Dobrze pokazuje to zjawisko.

Budowanie autorytetu lidera to długofalowy proces. Dotyczy wartości, spójności z tymi wartościami, dotrzymywania słowa, zachowania się na co dzień godnie i fair, w zgodzie ze sobą.

Jeżeli mówimy, że jest kryzys i trzeba ciąć koszty, to nie możemy o 9 rano informować o tym pracowników, a o 12 zamawiać sobie nowego telefonu komórkowego, bo stary się znudził. A takie sytuacje zdarzają się często.

Zarządy komunikują, że jest kryzys, cięcia, o 16 wychodzi pierwsza zmiana z fabryki, a tam stoi laweta, na której przyjechało nowe audi dla prezesa.

To jest ważne, żeby zachować uczciwość działań i zacząć od siebie. Zanim powiemy o cięciach w wynagrodzeniach i redukcji etatów, niech zarząd powie, że swoje wynagrodzenia także zredukował.

Zobacz także
Skomentuj:
Zaloguj się lub komentuj jako gość

Aby ocenić zaloguj się lub zarejestrujX