Każdy może być bardzo dobrym menedżerem

Katarzyna Kozak
25.01.2016 , aktualizacja: 25.01.2016 17:11
A A A
Czy są typy osobowości, które lepiej sprawdzają się w biznesie, a może liczy się przede wszystkim różnorodność i umiejętność pracowania z różnymi ludźmi? O tym, jak doskonalić komunikację i samego siebie, żeby być lepszym szefem opowiada Beata Stefańska, psycholog biznesu, Partner Zarządzający w firmie Ahead.
MBTI, czyli Myers-Briggs Type Indicator to wskaźnik psychologiczny, służący do określenia typu osobowości. Pozwala czerpać z różnic między ludźmi w obszarach: komunikacji, podejmowania decyzji, stylów życia/ stylów pracy, przetwarzania informacji, myślenia o ludziach i celach, budowania relacji, rozumienia potrzeb i strategii innych. Model MBTI jest powszechnie stosowany w biznesie jako narzędzie rozwojowe indywidualnych menedżerów i ich zespołów.
MBTI dotyczy czterech poziomów tzw. preferencji:
Extraversion (Ekstrawersja) i Introversion (introwersja) - mówi o źródłach energii życiowej, sposobie budowania relacji z ludźmi, formie komunikacji, sposobie podejścia do zadań
Sensing (Poznanie) - iNtuition (Intuicja) - pozwala na rozpoznanie sposobu zbierania informacji ze świata zewnętrznego i organizacji treści, stosunku do procedur, szczegółów, strategii i inspiracji
Thinking (Myślenie) - Feeling (Odczuwanie) - pokazuje jak podejmujemy decyzje i jakie elementy bierzemy pod uwagę, jak podchodzimy do wyników i relacji z ludźmi
Judging (Osądzanie) - Perceiving (Obserwacja) - dostarcza wiedzy o stylu życia i stylu pracy, podejściu do zobowiązań i elastyczności w reagowaniu na zmiany

Każdy człowiek reprezentuje jedną z dwóch cech na każdym z czterech poziomów preferencji. Na ich podstawie można wyodrębnić 16 typów osobowości. Np. ESTJ oznacza osobę o cechach: Ekstrawersja, Poznanie, Myślenie, Osądzanie, INTJ - Introwersja, Intuicja, Myślenie, Osądzanie itp.

Więcej informacji na blogu Beaty Stefańskiej: http://potencjalosobowosci.com

Katarzyna Kozak: Jaki typ osobowości predysponuje do bycia szefem?

Beata Stefańska: Nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Organizacje zatrudniają różnych szefów. Innego szefa firma potrzebuje, kiedy trzeba zbudować zespół, innego, kiedy jest w fazie stabilnego rozwoju, a jeszcze innego, kiedy trzeba przeprowadzić restrukturyzację. Kiedy w firmie nie dzieje się nic złego, przydaje się szef o umiejętnościach operacyjnych, który zrozumie cele i skutecznie potrafi je osiągać. Jeżeli chcemy żeby organizacja osiągnęła ponadprzeciętne wyniki, rozwinęła swoją strategię i wzmocniła swój udział w rynku, lepiej może sprawdzić się szef o profilu strategicznym. Szef operacyjny może czasami nie udźwignąć takiego wyzwania w krótkim czasie, nie mieć do tego odpowiednich zasobów, sposobu myślenia, może nie być gotowy by zrezygnować ze swoich dotychczasowych doświadczeń i nawyków działania by następnie znaleźć nowe inspiracje i innowacyjne spojrzenie.

Jakie cechy osobowości powodują, że ktoś jest dobrym przełożonym?

- W typologii szefów w niektórych organizacjach na stanowiska menedżerskie zapraszane są osoby o profilu "działacz". To osoba dostępna dla ludzi, z którą łatwo usiąść, porozmawiać i wypracować rozwiązanie, dobrze zorganizowana, samodzielna w podejmowaniu decyzji, nastawiona na osiąganie celów biznesowych.

Jest ekstrawertykiem?

- Czasami słyszę od moich Klientów, że łatwiej być szefem, jeśli się jest ekstrawertykiem. To nie jest jednak patent na bycie dobrym przełożonym. Znam wielu szefów introwertycznych, którzy świetnie się spełniają w swojej roli, bywają nie tylko skuteczni ale są tez cenieni przez swoich podwładnych.

Organizacja często stawia na menedżerów, którzy potrafią przede wszystkim przekładać wizje i strategie na codzienne działania biznesowe zespołów, efektywnie planować i skutecznie wdrażać projekty, pracować w oparciu o wyznaczone cele i dostarczać zakładane rezultaty. Osoby, które dobrze się w takich działaniach operacyjnych sprawdzają to te, które wg typologii MBTI prezentują preferencję SENSING, czyli Poznanie. Często dla organizacji biznesowej ważne jest też aby dobry menedżer był głodny wyników, czyli żeby źródłem motywacji do działania dla niego były nastawienie na wynik, samodzielność w podejmowaniu decyzji, szukanie rozwiązań. Taki szef wówczas bierze sprawy w swoje ręce, szuka okazji do ulepszania procesów i optymalizacji działań. To osoby z preferencją THINKING (Myślenie), który wg firm nastawionych w dużej mierze na wynik, gwarantuje sukces organizacji. Wiele środowisk biznesowych ceni menedżerów zdyscyplinowanych, o umiejętnościach organizacyjnych przestrzeni własnej i pracy zespołowej, doprowadzających sprawy do końca. Takie zachowania prezentują osoby o preferencji JUDGING (Osądzanie).

Czy zatrudnianie na stanowiskach menedżerskich ludzi z takimi preferencjami - EXTRAVERSION, SENSIG, THINKING, JUDGING (ESTJ) gwarantuje firmie sukces?

- Nie zawsze i nie w każdej kulturze organizacyjnej menedżer o takim typie osobowości jest najlepszym wyborem. Menedżerowie, którzy reprezentują czasami tylko 1, 2 czy 3 typy osobowości, tworzą zbyt jednorodne zespoły. Wówczas firma czy zespół o takim składzie osiąga pewien pułap swoich możliwości, zatrzymuje się w rozwoju, może mieć kłopoty w osiąganiu celów czy radzeniu sobie z nowymi wyzwaniami. W takich okolicznościach brak różnorodności wpływa na brak wzajemnej stymulacji, pobudzania kreatywności w zespole, brak wymiany doświadczeń, czy różnego spojrzenia na tworzone rozwiązania biznesowe. Każdy typ jest potrzebny i każdy ma swoją wartość.

Praca w środowiskach korporacyjnych dla niektórych typów osobowości bywa wyzwaniem i czasami słyszę od moich klientów, że ponoszą oni trochę wyższe koszty osobiste na stanowiskach menedżerskich. Częściej są to osoby o typach osobowości ISFJ, ISFP, ESFJ, ESFP, ENFP, INFJ.

Za to menedżerowie o typach osobowości: ESTJ, ISTJ, ENTJ, INTJ, ENTP, ESTP czują się w biznesie jak ryby w wodzie i częściej też zajmują stanowiska dyrektorów zarządzających czy prezesów.

Dlaczego tak się dzieje?

- Często są to osoby ambitne, nastawione na osiąganie celów, zdeterminowane, odważne w szukaniu wyzwań i potrafiące sobie radzić z trudnościami, posługujące się logiczną analizą, potrafiące rozpoznawać priorytety i to, co warto zmieniać, by zwiększać prawdopodobieństwo sukcesu.

Ci, którzy są bardziej skupieni na tu i teraz, lubią korzystać ze swoich wcześniejszych doświadczeń, planują małymi krokami często pracują trochę dłużej na swój sukces i bywa on trwalszy - bo mają nawyk samodyscypliny, krok po kroku i metodycznie wspinają się po drabinie sukcesu. Osoby o umysłach strategicznych czasami znajdują się na szczycie dzięki pomysłom/ koncepcjom, łączeniu różnych koncepcji czy strategicznym rozwiązaniom.

Często jednak i u pierwszych i drugich sukces to efekt pracy zespołowej. Przykład - Richard Branson, brytyjski miliarder, twórca obejmującej ponad 400 firm Virgin Group. Jako typ osobowości to ENTP - ma kreatywny umysł, potrafi korzystać z możliwości nie tylko w branżach, w których prowadzi swoje biznesy, ale także czerpać z oceanu możliwości innych rozwiązań. Stawia sobie długoterminowe cele, szuka rozwiązań, prowokuje, marzy, inspiruje innych. Czasami balansuje na krawędzi ryzyka finansowego, wiec zarabia, ale i traci na niektórych rozwiązaniach. Sprawia czasami wrażenie chłopca, którego życiem rządzi zabawa, chaos i wielka zmiana. Wielu jednak stawia sobie go za wzór do naśladowania i zazdrości mu efektów.

W Polsce to jednak niezbyt często spotykany typ osobowości, częściej na wysokich stanowiskach menedżerskich spotykam menedżerów o profilu ISTJ, czyli Introwersja, Poznanie, Myślenie, Osądzanie. Małymi krokami budują swój sukces, mają w sobie cierpliwość i wytrwałość w rozwoju swojej kariery, czekaniu na efekty.

Czy ten typ osobowości jest u nas skazany na sukces?

- Jeśli tylko osoba korzysta ze swojego potencjału osobowości i jednocześnie rozwija w sobie umiejętności budowania relacji, empatii, komunikacji, promowania swojej marki osobistej - może być bardzo skuteczny w biznesie. Czasami brak umiejętności inteligencji emocjonalnej bywa skutecznym hamulcem w rozwoju kariery takich menedżerów.

Dlaczego?

- Bo w pracy menedżera ważna jest równowaga w posiadanych kompetencjach i umiejętnościach, ponieważ menedżeger pracuje z różnymi osobami. Zatem jeśli jego mocną stroną jest logiczna analiza, nastawienie na wynik, niezależność w podejmowaniu decyzji - to może nie wystarczyć, aby skutecznie pracować z osobami, które potrzebują od swojego szefa regularnej informacji zwrotnej, pochwał, bycia dostępnym, okazywania zainteresowania, dawania poczucia pracownikowi, że jest ważny dla szefa, rozmawiania o emocjach i potrzebach.

Jeśli menedżer lubi procesy, procedury, przewidywalność, jasne zasady i powtarzalność działań, zaufanie do tego, co zna i co się sprawdzało w przeszłości, a ma w swoim zespole osoby o twórczych umysłach, które cenią wolność i swobodę w myśleniu i działaniu - może nie umieć czasami wykorzystać tego potencjału. Zatem i nastawienie operacyjne i myślenie strategiczne, instrukcje i inspiracja, przeszłość i przyszłość - to najlepsza baza do tego, by być dobrym menedżerem.

Jak to sprawdzić na etapie rekrutacji?

- Można dokonać analizy potencjału kandydata na menedżera testami, zaprosić go do wzięcia udziału w assessment centre lub też przeprowadzić wywiad kompetencyjny. Warto też sprawdzić oczywiście referencje kandydata, poznać sukcesy i efekty jego pracy w poprzednich miejscach. Dużo mówi też CV kandydata - na jakie kompetencje i umiejętności kładzie nacisk.

Kandydat na menedżera ma też prawo zadawać pytania o swoje potencjalne wyzwania zawodowe, cele i oczekiwania nowego przełożonego - aby przede wszystkim mógł sprawdzić, na ile będzie mógł korzystać ze swojego potencjału osobowości w nowej roli, które jego kompetencje i naturalne zasoby będą dla niego wsparciem w nowej firmie, a czego będzie musiał się nauczyć.

Czy można powiedzieć, że jedne preferencje określone w typologii MBTI są pozytywne, a drugie niekoniecznie?

- Każdy z typów osobowości ma swoje mocne strony i obszary do pracy. Każda zatem preferencja to zachowania, które mogą nam służyć i każda nadużywana może stać się piętą achillesową menedżera.

Co odróżnia szefów ekstrawertycznych od introwertycznych?

- Różnice przede wszystkim dotyczą źródła energii do życia i tak dla ekstrwertyków jest to świat zewnętrzny czyli: ludzie, otoczenie, zdarzenia. Ważna jest dla nich różnorodność, dynamika, zmienność. Introwertycy czerpią energię ze swojego świata wewnętrznego i lubią mieć czas na refleksję zanim się wypowiedzą na jakiś temat lub zanim przystąpią do działania. Ma to oczywiście przełożenie na to, w jaki sposób ekstrawertycy i introwertycy komunikują się z innymi jeśli chodzi o tempo mówienia, ilości poruszanych tematów, sposób słuchania. Ma to też wpływ na to, jak ekstrawertycy i introwertycy budują zespoły, jakich zadań dla siebie szukają, jak się promują w organizacjach biznesowych, jak szybko budują zaufanie w kontaktach z innymi, jak szybko ujawniają siebie i prywatne informacje o sobie w nowej relacji, jak odpoczywają, jakie dyscypliny sportowe uprawiają, jak spędzają wakacje, jakie formy rozwoju wybierają.

Biznes to takie miejsce, które pozwala się odnaleźć zarówno menedżerowi ekstrawertycznemu jak i introwertycznemu. Ważne jest tylko, by znać siebie, rozumieć rolę i odpowiedzialność menedżera, rozumieć strategię, misję, wartości i cele organizacji, umieć wykorzystać potencjał poszczególnych członków w zespole, i na pewno rozwijać podwładnych i siebie samego w roli szefa.

Po co potrzebna jest świadomość swojego typu osobowości?

- Typ osobowości przekłada się na postrzeganie świata, a więc przekonania, którymi się kierujemy (za nimi stoją normy, standardy, oczekiwania). Przekonania - a więc sposób myślenia, wpływa na to czego się uczymy, co doskonalimy i rozwijamy, ale i na to, jak się potem te umiejętności przekładają na nasze działania i postawy. Ważne też, aby znać swoje wartości, potrzeby i źródła motywacji - bo to one determinują nasze wybory i decyzje. Typ osobowości to też zestaw mocnych stron i talenentów, z których możemy korzystać w sposób naturalny i bez większego wysiłku. Typ osobowości wnosimy do każdej z ról społecznych, które dla siebie wybieramy i ma on wpływ na to, jak w tych rolach się odnajdujemy i jakie w nich odnosimy sukcesy (rola menedżera, podwładnego, męża, żony, kolegi, przyjaciółki, córki, matki, ojca itp.)

Nie możemy zmienić osobowości, więc co możemy w sobie udoskonalić?

- W modelu MBTI typ osobowości to coś, co otrzymujemy od naszych rodziców. Możemy jednak podejmować takie działania rozwojowe, które pozwalają nam się doskonalić, by rozumieć ludzi z przeciwnego do nas świata preferencji (np. osoby ekstrawertyczne uczą się słuchać, medytują, ćwiczą uważność, zaś introwertycy mogą się nauczyć komunikować swoje potrzeby, pokazywać emocje i dbać o promowanie siebie), umieć się odnaleźć w środowisku, w którym pracują ludzie różni od nas - by też z tej różnorodności korzystać.

Już od najmłodszych lat otrzymujemy wzmocnienia i nagrody za uczenie się różnych zachowań, które czasami nie są dla nas naturalne i pochodzą z przeciwnego świata preferencji. W pracy menedżer też dostaje nagrody, awanse, premie za to, że uczy się nowych kompetencji i umiejętności. Warto też samemu poszukać w sobie motywacji do doskonalenia swojego typu osobowości i nagradzać się za kolejne sukcesy, bo motywacja karmi się nagrodą. I nie zawsze musi być ona zewnętrzna. Nawyk samodoskonalenia pozwala nam wzmacniać zaufanie do samego siebie, że cookolwiek w naszym życiu osobistym lub zawodowym się wydarzy, poradzę sobie i z osobami o każdym typie osobowości będę potrafił się porozumieć.

Jak można rozpoznać osobowość?

- W wielu projektach proszę menedżerów o wypełnienie kwestionariusza. Potem przeprowadzam proces tzw dopasowania typu. Menedżer ma wtedy możliwość porównania wyobrażeń czy wiedzy o sobie z wynikiem kwestionariusza, który wypełnił. To pozwala mu ustalić, jakim typem jest, zrozumieć swój potencjał i ucieszyć się z niego, wybrać priorytety rozwojowe do dalszej pracy nad sobą.

Często zdarzają się te rozbieżności?

- Prawie 73 proc. osób w badaniach modelu MBTI potrafi dobrze rozpoznać swój profil. Dostają wynik i mówią - wszystko się zgadza. Zdarzają się też środowiska biznesowe, gdzie ten współczynnik jest niższy.

Od czego to zależy?

- Od świadomego życia, refleksji, etapu rozwoju. Rozwój często rozumiemy w kategoriach - będę chodzić na siłownię, przejdę na dietę, nauczę się delegować obowiązki. Bardzo często menedżerowie pomijają obszar związany z rozwojem osobistym, czyli: rozumienie siebie, swoich emocji, branie odpowiedzialności, wzmacnianie poczucia własnej wartości, definiowanie granic i komunikowanie swoich potrzeb, wyrabianie nawyków dbania o siebie, równowaga między pracą i życiem, zaspakajanie potrzeb, optymizm, automotywacja, zarządzanie swoją energią życiową.

Czasami spotykam się u menedżerów z postawą ofiary, co nie pomaga im być skutecznymi i inspirującymi szefami. Postawa ofiary nie pozwala brać odpowiedzialności za siebie i swoje działania. Takie osoby wówcza zrzucają odpowiedzialność za różne sprawy na czynniki zewnętrzne i osoby trzecie. Przykłady wypowiedzi cechujące menedżerów z postawą ofiary: "nic nie mogę zrobić w tej firmie", "na nic nie mam wpływu", "nic ode mnie nie zależy", "to przez tych ludzi nie mogę osiągać sukcesu" itp. To też jest częste na poziomie kontaktu z innymi: "przez ciebie mam zmarnowany dzień w pracy", "doprowadziłeś mnie do szału", "ta firma mnie niszczy". Postawa ofiary bywa bardzo kosztowna - bo towarzyszą jej negatywne emocje, poczucie beznadziei, brak sensu działania, bierność, reaktywność. Takie komunikaty sugerują, że ktoś inny ma władzę nad umysłem menedżera, a przecież nikt nie ma dostępu do jego umysłu i uczuć, jakie mu towarzyszą. To on sam poprzez swój sposób postrzegania rzeczywistości, nadając znaczenie tej sytuacji, wywołuje w sobie emocje i nastroje.

A jak wygląda zdrowa reakcja?

- Odpowiedzialność wiąże się ze zrozumieniem, że to ja odpowiadam za swoje myśli, postrzeganie sytuacji, swoje reakcje i wybory. Zatem nikt mnie doprowadza do szału czy nie wyprowadza z równowagi a w sytuacji x zdenerwowałem się widząc, co się dzieje, kiedy ktoś coś mówił czy robił, Nikt mnie nie zdenerwował, tylko ja się zdenerwowałem jakimś zachowaniem osoby, opinią kolegi, czy decyzją szefa.

W procesach rozwojowych menedżerów ważnym elementem jest moment, kiedy dochodzimy do kwestii, jak ja jako menedżer rozumiem swoją odpowiedzialność. Jak ją realizuję, jak się to przekłada na moje działania i rozwój siebie.

Przykład - przeprowadzałam w jednej organizacji ocenę kompetencji i umiejętności. Jeden z menedżerów dosyć surowo został oceniony przez swoich podwładnych. Wybrał on wówczas dla siebie obszary do rozwoju i przygotował plan działania. Minęły dwa lata i projekt był powtarzany. W raporcie z oceny 360 pracownicy ponownie ocenili menedżera na stosunkowo niskim poziomie kompetencji. Podczas sesji informacji zwrotnej na pytanie o jego obecne wyniki usłyszałam: "jestem takim typem osobowości i wszyscy powinni to zrozumieć". Czy to jest przykład wzięcia odpowiedzialności za swój rozwój osobisty i zawodowy? To raczej przykład postawy obronnej i utrzymania starego i bezpiecznego, bo znanego, stanu rzeczy. Tylko czy taka postawa zapewni sukces temu menedżerowi w tej firmie?

Warto wyrabiać nawyk inwestowania w siebie, doskonalenia swoich kompetencji i umiejętności na drodze do mistrzostwa osobistego. Mistrzostwo nie ma jednak nic wspólnego z perfekcjonizmem.

Co je odróżnia od perfekcjonizmu?

- Perfekcjonizm jest pułapką życia, próbą ukrycia niskiego poczucia własnej wartości, a mistrzostwo osobiste jest nawykiem doskonalenia samego siebie.

Jakie są inne grzechy menedżerów poza tym brakiem dążenia do mistrzostwa osobistego?

- Często doskwiera menedżerom niskie poczucie własnej wartości. Wydarzenia w pracy, życiu rodzinnym, kryzysy, stres, brak nawyków dbania o siebie, rezygnacja ze swoich potrzeb osłabiają nam tę wiarę w siebie. I to jest coś, czego nie da się wyszkolić z dnia na dzień czytając książkę, idąc na szkolenie itp. O poczucie własnej wartości trzeba nieustająco dbać i w nie inwestować. Warto jednak pamiętać że nie zależy ono od tego, czy będziemy lubiani i akceptowani przez innych, lub od ilości sukcesów, jakie osiągniemy. Poczucie wartości warto budować na takich elementach, jak: świadome życie, branie odpowiedzialności, asertywność w komunikowaniu swoich potrzeb i granic, celowość myślenia i działania, samoakceptacja, kierowanie się wartościami/zasadami w życiu.

Jak objawia się brak poczucia własnej wartości u menedżerów?

- Czasami podwładni skarżą się, że ich szefowie bywają aroganccy (szczególnie gdy w grę wchodzi ego, które domaga się władzy i chwały, które lubi błyszczeć, karmi się byciem lepszym od innych). Zdarzają się postawy wycofania, oddawania pola, nadmiernego opierania się na innych, brak siły i stanowczości w realizacji pomysłów, nie branie odpowiedzialności za zadania czy ludzi.

A inne grzechy menedżerów?

- Jak nam wszystkim przydarzają się im na co dzień zniekształcenia myślenia, czyli zasada wszystko albo nic, nadmierny optymizm lub czarnowidztwo. Bywa, że niektórzy menedżerowie koncentrują się głównie na swoich potrzebach i może to przybierać formy np. budowania relacji z osobami, które się przydadzą na przyszłość. Mogą być niechętni do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, bo informacja to przewaga nad innymi. Pojawia się też nadmierny indywidualizm, brak umiejętności komunikacyjnych, zachowawczość, podejrzliwość, brak zaufania. Brak zaufania np. w delegowaniu zadań może być związany z brakiem wiedzy o tym, dlaczego warto delegować i co warto delegować, czasami też może być związany z niskim poczuciem własnej wartości, perfekcjonizmem i potrzebą silnej kontroli. Tacy menedżerowie wierzą że "nikt nie zrobi tego tak dobrze, jak ja".

Na szczęście nad tym wszystkim można pracować. Na czym polega praca z menedżerami?

- Procesy rozwojowe dotyczą np.: roli managera, standardów pracy, nawyków myślenia i działania, kompetencji menedżerskich, przywództwa, umiejętności społecznych, świadomości potencjału, rozwoju talentów, rozwoju osobistego, budowania autorytetu eksperta, nowej roli i szerszego zakresu odpowiedzialności w organizacji, budowania zespołu, rozwiązywania konfliktów.

Przy dobrym rozpoznaniu potrzeb, potencjału i narzędzi wsparcia, menedżerowie osiągają często znaczące i mierzalne sukcesy w tych obszarach. Metody pracy zawsze dopasowane są do obszarów doskonalenia i mogą mieć formę: mentoringu, coachingu, konsultacji rozwojowych, treningu indywidualnego, sesji towarzyszących menedżerowi w jego naturalnym środowisku.

Ale czy jest jakiś punkt krytyczny, moment, po którym na zmiany jest za późno?

- Zawsze jest odpowiedni czas na pracę nad sobą. Pytanie tylko, jaką menedżer ma w sobie determinację i jak szybko chce osiągnąć efekty. W pewnych obszarach bardzo szybko można zrobić postęp, ale są takie, które wymagają czasu i systematycznej pracy nad sobą. Np. w stosunkowo krótkim czasie menedżer może wzmocnić umiejętność skutecznego delegowania zadań, wystąpienia publicznie, dawanie informacji zwrotnej Obszary związane z przekonaniami, poczuciem własnej wartości, umiejętności społeczne - to tematy które wymagają więcej czasu i wysiłku.

W rozwoju menedżera ważne jest określenie stanu początkowego (zasoby, umiejętności, kompetencje, wiedza, postawy, zachowania) oraz miejsce, do którego chce dojść - czyli jakim menedżerem czy liderem chcę być. Takie podejście może mieć inną siłę motywacyjną dla menedżera niż koncentrowanie się np. tylko na tym, jakie stanowisko chce zajmować za jakiś czas. Wtedy rozpoczyna się prawdziwa i ciekawa podróż rozwojowa, która nie tylko pozwala mu osiągać marzenia, cele ale często pozwala mu stawać się lepszym człowiekiem dla siebie samego i innych.

Zobacz także
Komentarze (1)
Zaloguj się lub komentuj jako gość
  • Gość: Adam

    Oceniono 1 raz -1

    Żeby być bardzo dobrym w tym co się robi, tym bardziej jeśli chodzi o rolę managera, trzeba nieustannie się rozwijać i szkolić. Najlepiej jeśli szkolą cię praktycy biznesu - a tak właśnie jest na warsztatach B&O NAVIGATOR. Korzystam z ich szkoleń już od roku. Odpowiada mi najbardziej ekspercki poziom i kadra profesjonalistów.

Aby ocenić zaloguj się lub zarejestrujX