Proces pod nazwą "rekrutacja" to jak najbardziej "mission possible". Odpowiednio zaprojektowany i przeprowadzony zaowocuje szeregiem pozytywnych i łatwo mierzalnych efektów; poczynając od pozyskania właściwych kandydatów, którzy na dłużej zagrzeją miejsce w firmie, na poprawie klimatu organizacyjnego kończąc. Właściwi i odpowiednio dopasowani do stanowisk ludzie wykluczą ewentualne konflikty już na starcie. W perspektywie długoterminowej widocznie krótszy proces docierania się dzisiejszych kandydatów zaowocuje szybszym wdrożeniem się do pracy, a poczucie grania w jednej drużynie może mieć wyłącznie pozytywne znaczenie - zarówno dla nowoprzyjętych, jak i dla osób dobrze zadomowionych w firmie.

Wyjść poza rutynę

Warto więc pokusić się o wyjście ponad powszechnie stosowany, najczęstszy zestaw technik rekrutacyjnych, takich jak:

analiza i selekcja na podstawie dokumentacji kandydatów: CV, list motywacyjny, gotowy kwestionariusz osobowy zw. formularzem aplikacyjnym, wstępna rozmowa - telefoniczna, zwykle wykorzystywana przez duże przedsiębiorstwa i przy rekrutacji na niższe stanowiska, pełna rozmowa kwalifikacyjna w trakcie spotkania rekrutacyjnego. Celem tych działań jest zebranie informacji o potencjalnym pracowniku oraz nawiązanie bezpośredniego kontaktu. W trakcie zaś rozmów bezpośrednich - zweryfikowanie informacji zawartych w dokumentach aplikacyjnych. W ten sposób dowiemy się wiele o przebiegu kariery zawodowej kandydata, jego kwalifikacjach i doświadczeniu. Aby zorientować się w motywacji kierującej kandydatem, poznać jego osobowość i stwierdzić czy posiada kompetencje i wystarczający potencjał, aby odnaleźć się w zaprojektowanej dla danego stanowiska roli - dobrze jest sięgnąć głębiej, czyli zweryfikować oprócz wiedzy i umiejętności trudniejsze do identyfikacji postawy, predyspozycje, motywy czy pełnioną rolę społeczną. Sprawdzić na przykład, czy kandydat widzi siebie w roli lidera, eksperta czy też współpracownika. Są to aspekty osobowe trudniejsze do zaobserwowania i zmierzenia, ale silniej różnicujące kandydatów. Jeżeli rzeczywiście zależy nam na poznaniu zachowań a nie tylko deklaracji - warto skorzystać z metody ośrodka oceny (assessment center) lub zastosować wywiad behawioralny.

Wywiad behawioralny

Metoda wywiadu behawioralnego (behavioral event interview) polega na przeprowadzeniu analizy historii sukcesów i porażek kandydata o fundamentalnym znaczeniu dla historii kariery. Kandydat opowiada konsultantowi trzy historie - dwie zakończyły się sukcesami, jedna porażką. Historie są oceniane w odniesieniu do profilu kompetencji. Na jego podstawie możemy określić poziom rozwoju kompetencji kandydata i opracować proces jego dopasowania do roli, o którą się stara.

W przeciwieństwie do tradycyjnej rozmowy rekrutacyjnej skupiającej się na faktach i odpowiedzi na pytania: ile, jak długo, kiedy? - w wywiadzie behawioralnym diagnoza opiera się na szczegółowej analizie konkretnych zachowań rzeczywiście podjętych przez osobę badaną w przeszłości, szczególnie w sytuacjach krytycznych dla odniesienia sukcesu w danej roli. Pozwala to odkryć powtarzające się wzorce postępowania kandydata w różnych sytuacjach, zarówno kryzysowych, jak i w przypadku sukcesu. Ponadto wywiad behawioralny eliminuje podstawowe ograniczenie tradycyjnego podejścia, tj. niską wiarygodność wynikającą z nieobiektywnej perspektywy samooceny kandydata. Sposób przeprowadzania wywiadu behawioralnego obwarowany specjalną procedurą zapewnia spójność podejścia osób prowadzących, a także minimalizuje wpływ osobistego nastawienia prowadzącego wywiad na ostateczną ocenę kompetencji kandydata.

Metoda assessment center

Chcąc jednak sięgnąć głębiej, warto zastosować najskuteczniejszą z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika - metodę ośrodka oceny - assessment center. Metoda ta ma zastosowanie w wielu dziedzinach zarządzania, a w przypadku procesu rekrutacji służy efektywnemu zbadaniu potencjału kandydatów, stopnia dopasowania ich profili umiejętności do wymogów przyszłej roli oraz możliwości indywidualnego wzrostu i rozwoju w ramach organizacji.

Jak wskazaliśmy wcześniej, kluczowym aspektem w procesie rekrutacji jest dokładne zdefiniowanie wymogów danej roli (stanowiska) w kontekście celów biznesowych i strategii firmy. Dzięki temu możemy szacować ryzyko dopasowania kandydata do roli zawodowej oraz zarządzić tym ryzykiem tak, by organizacja inwestowała w proces pozyskiwania i retencji pracowników optymalne środki. Jak tego dokonać? Pierwszym krokiem będzie analiza obecnych wymogów roli (w jaki sposób obecnie pracuje się na danym stanowisku?) oraz określenie oczekiwań względem uczestników procesu oceny metodą assessment center. W tym celu identyfikujemy trzy obszary: zakresy odpowiedzialności na danym stanowisku, kluczowe wskaźniki efektywności, cechy, umiejętności, predyspozycje, czyli kompetencje behawioralne. W rezultacie otrzymujemy profil kompetencji wymaganych na danym stanowisku wraz z poziomami oczekiwanymi przez przełożonych i potrzebnych, aby efektywnie funkcjonować na danym stanowisku.

Przykład. Istotnym czynnikiem sukcesu w roli menedżera sprzedaży może okazać się kompetencja "zarządzanie zmianą". Jest to umiejętność mobilizowania i uwrażliwiania grup pracowników na potrzeby przeprowadzenia konkretnych zmian w obszarze zarządzania i w samym sposobie wykonywania pracy. Kompetencja ta umożliwia efektywne funkcjonowanie w warunkach zmiany. Łączy w sobie postawę uświadomienia sobie nieuchronności procesów zmiany i umiejętność opisania jej podstawowych charakterystyk, z umiejętnościami wizjonerskimi, pozwalającymi danej osobie na klarowne prezentowanie koncepcji przyszłych rozwiązań w ich odległym horyzoncie czasowym. Obejmuje zarówno kwalifikacje z dziedziny umiejętności percepcyjnych (słuchania, obserwacji), poznawczych, jak i przywódczych, związanych z praktycznym wdrażaniem i nadzorowaniem procesu zmian. Kompetencję "zarządzania zmianą" można zbadać poprzez odgrywanie roli, negocjacje czy też aranżując dyskusję w grupie. Innym przykładem jest "wspieranie pracowników w rozwoju". Jest to skłonność do wspierania długoterminowego uczenia się, rozwijania kwalifikacji i podnoszenia sprawności zawodowej innych osób. Kompetencja ta wiąże się z umiejętnością głębokiej analizy potrzeb rozwojowych innych osób i skłonnością do poświęcania czasu i uwagi problemom rozwoju. Osoba przejawiająca tę kompetencję koncentruje się raczej na identyfikowaniu potrzeb rozwojowych jednostki i osobistym kontakcie z nią (działania o charakterze coachingu) niż na nadzorowaniu szkoleń formalnych.

Ćwiczenia symulacyjne

Warto podkreślić, że kluczem do sukcesu w całym procesie jest opracowanie profilu kompetencji osadzonego w realiach biznesowych i kulturowych firmy, posiadającego behawioralną skalę i wymagane poziomy z przykładami zachowań dla każdego poziomu kompetencji. Tym samym wszelkie narzędzia wykorzystywane w ramach metody assessment center muszą wynikać z analizy stanowiska pracy oraz badanych kompetencji i powstawać z myślą o konkretnej roli w konkretnym, ściśle zdefiniowanym środowisku. Odzwierciedleniem zaś realiów organizacji przełożonych na "język" kompetencji będzie scenariusz sesji assessment center zawierający dokładny opis ćwiczeń symulacyjnych dostosowany do rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwie. Paleta ćwiczeń symulacyjnych obejmuje:

"in basket" - sprawy bieżące, "koszyk zadań",

ćwiczenia oparte na analizach finansowych,

sytuacje problemowe,

kwestionariusz kompetencyjny.

Narzędzia do wykorzystania w trakcie rozmowy z uczestnikiem (jeden na jednego) to:

ćwiczenia w parach - odgrywanie roli,

studium przypadku (business case),

Źródło: Personel Plus

1 2  następne »