Kodeks pracy - zobacz, co Ci wolno w pracy
Moment wejścia organizacji w okres zmian jest dla działu HR bez wątpienia początkiem okresu jego zwiększonej aktywności. W firmach zarządzanych partycypacyjnie aktywność ta powinna być naturalną konsekwencją przejścia do etapu, na który dział HR przygotowany był już wcześniej. Może się jednak zdarzyć, że ani zarządzający, ani działy HR nie poradzą sobie z wyzwaniami kryzysu i popełnią kardynalne błędy, które w dłuższej perspektywie mogą ich słono kosztować.
W przypadku firm zarządzanych autorytarnie aktywność będzie rozumiana tradycyjnie. Najpewniej zostanie wykorzystana do wypełniania niepopularnych decyzji zarządu, a dział HR będzie w tym czasie buforem między pracownikami a zarządem.
Firm, które stosują w całości lub w części model partycypacyjny, jest coraz więcej. Modele te sprawdzają się na świecie i są także z powodzeniem wdrażane w Polsce. Ale wymaga to pewnego nakładu pracy i czasu, bo zarządzanie partycypacyjne wymaga redefinicji koncepcji zarządzania. Tradycyjnie jest ono pojmowane jako zestaw działań:
zarządczych - leżących po stronie kierowników (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie),
wykonawczych - po stronie pracowników.
Zarządzanie partycypacyjne zakłada włączenie pracowników we wszystkie etapy zarządzania (oczywiście w różnej roli i w różnym stopniu). Prezentuje zatem zupełnie inną kulturę organizacji niż ta, do której przywykliśmy przez wiele lat. Szczęśliwie kryzys może posłużyć jako katalizator pozytywnych zmian w organizacji, a dział HR może odegrać bardzo ważną rolę w tym procesie.
Kryzys jako katalizator W sytuacji prosperity firma ma czas na wprowadzenie ulepszeń małymi krokami, spokojnie, w sposób przemyślany planuje przyszłość. Zarządzającym jest łatwiej zapanować nad nastrojami pracowniczymi oraz korzystać ze wszelkich dostępnych technik i narzędzi zarządczych, aby wspierać zmiany w sposób pozytywny. Obecna sytuacja gospodarcza niesie za sobą zmianę, która jest nagła, dynamiczna i - co więcej - nieprzewidywalna zarówno co do czasu trwania, jak i skali. Takie zachwianie wymaga przeprowadzenia zmian w organizacji w szybkim tempie, a więc bez możliwości zaplanowania działań z dużym wyprzedzeniem. Często też same zmiany mogą mieć charakter negatywny (np. spadek sprzedaży, wstrzymanie produkcji, zwolnienia).
Decyzje o znaczących i istotnych zmianach pojawiają się najczęściej w firmach pod wpływem presji zewnętrznej - może być to utrata monopolu, zamknięcie rynków zbytu czy światowy kryzys ekonomiczny. I wówczas okazuje się, że nawet firmy, które w lepszych czasach prezentowały kulturę zarządzania włączającą aktywnie pracowników w procesy zarządcze, firmy, które w swoich misjach wygłaszały dumne hasła o kapitale ludzkim, nagle wracają do negatywnych wzorców i zamiast wykorzystać możliwości i aktywność pracowników do wspólnej walki o przetrwanie trudnych czasów, traktują ich jak każdy inny zasób. Taka krótkowzroczna postawa skierowana wyłącznie na obronę stasus quo i ewentualne cięcia jest realizowana nieodmiennie poprzez podobne posunięcia: oszczędności, centralizację kluczowych decyzji w celu lepszej kontroli, redukcje zatrudnienia, zmiany w strukturze zakupów czy podwykonawców etc.
W efekcie organizacja wpada w niemoc i staje się pasywna. Zarówno pracownicy szeregowi, jak i menedżerowie chowają głowy w piasek w nadziei, że zostaną pominięci przy zwolnieniach i przetrwają zły okres. Wszyscy zastanawiają się: gdzie będą cięcia? Czy nasi klienci pozostaną nam wierni? Jeśli nie - to kto będzie za to pociągnięty do odpowiedzialności? I w ostateczności - kto następny do zwolnienia?
Wiadomości roznoszą się poprzez plotki. Marazm, zniechęcenie i obawy - pojawia się drętwota organizacyjna. Paradoksalnie dział HR może właśnie wtedy sięgnąć po większe kompetencje i dowieść, że powierzenie ich mu opłaci się całej organizacji.
HR business partner W kryzysie mamy już na samym początku do czynienia z dwoma zjawiskami. Po pierwsze, odchodzą najlepsi pracownicy. W krótkiej perspektywie konsekwencje mogą nie być bardzo widoczne, zwłaszcza gdy firma zmuszona jest dokonać cięć. Problem pojawia się, gdy zarządzający próbują dokonać rewizji strategii, wymagają od pracowników inicjatywy i pomysłów. Długofalowym efektem jest znaczne osłabienie firmy, bo najlepsi pracownicy zapewne już zasilili szeregi konkurencji, wymyślają i wdrażają tam właśnie te rozwiązania, których nie wdrożą u pracodawcy, którego opuścili.
Jedną z kluczowych ról działu HR w procesie zmiany jest zatrzymanie najlepszych pracowników i stworzenie im długofalowej perspektywy. Wartość związana z zaniechaniem w tym obszarze może bardzo dużo kosztować w przyszłości.
Drugi proces to pogarszanie się nastrojów w firmie. Cięcie kosztów wprowadza terror zagrożenia, pracownicy tracą motywację, ulatnia się zaufanie wobec przedsiębiorstwa, nie mówiąc już o lojalności. Puszcza klej, który skleja firmę w całość. Tymczasem właśnie w czasie kryzysu wspólne wysiłki w jednym kierunku są kluczowe dla powodzenia organizacji. Inicjatywa, poszukiwanie nowych rynków, nisz, nowych sposobów działania to właśnie są metody na długofalowe odbicie się firmy w czasie kryzysu, a takie działania są niemożliwe bez zaangażowania pracowników i ich zaufania do pracodawcy.
Dlatego też drugą ważną rolą działu HR w procesie zmiany jest dbanie o nastroje pracownicze. Nie jest to możliwe bez ścisłej współpracy z zarządzającymi, bo jednak dział HR jest nadal doradcą, a realizacja zależy w głównej mierze od kadry menedżerskiej. Konieczna jest zatem ścisła współpraca działu HR z zarządem podczas planowania zmiany oraz jej przeprowadzenia. Współpraca ta powinna być budowana na zasadach partnerskich, stąd hasło "HR - partnerem biznesu".
Przede wszystkim więc dział zasobów ludzkich powinien wesprzeć zarząd w realizacji założonych celów. Gdy cięcie kosztów jest nieuniknione, dział HR powinien odwołać się do narzędzi, które pozwolą zatrzymać w organizacji najlepszych pracowników, np. dając im gwarancję, że nie zostaną zwolnieni, angażując ich w projekty strategiczne, realizując nadal projekty zarządzania talentami - tak by uniknąć utraty istotnych kompetencji i utrzymać gotowość firmy do stawienia czoła konkurencji.
Dział HR powinien także pracować nad uzyskaniem akceptacji i zrozumienia dla prowadzonych działań ze strony pracowników. Np. podczas procesów zmian w firmie dużym dodatkowym kosztem dla organizacji może być zła atmosfera pomiędzy tymi, którzy pozostają, a tymi, którzy muszą odejść. Narzędziem, które pozwala zminimalizować ten koszt, jest outplacement.
HR business partner, czyli nowoczesny dział HR, może także wspierać inicjatywy w zakresie poszukiwania nowych rozwiązań i celów strategicznych (nowe rynki, produkty, mechanizmy sprzedaży itp.). Może to robić np. poprzez umiejętny coaching inicjatyw pracowniczych.
