Assessment Center - Jak rekrutuje się w Twojej firmie?
Wielu kandydatów jest doskonale świadomych oczekiwań co do swojej osoby i udziela nie tyle odpowiedzi prawdziwych, ile stawiających ich w dobrym świetle i wychodzących naprzeciw oczekiwaniom stanowiska i osób rekrutujących. Różne udoskonalenia w prowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych - rozmowy nakierowane na kompetencje, bazowanie na doświadczeniach rozmówcy, zadawanie nawet najbardziej diagnostycznych pytań itp. - niewiele tu zmieniają, o czym może świadczyć ciągle niewysoka trafność rekrutacji opartych wyłącznie na rozmowie. Dzieje się tak być może dlatego, że specjalista przeprowadzający rozmowę zawsze w swoich ocenach uzależniony będzie od subiektywizmu w ocenie odbieranych reakcji kandydata.
Czyny, nie słowa Jeśli więc nie interview, to co w zamian? Co dałoby większą szansę na trafną ocenę innych ludzi? W jaki sposób moglibyśmy z większą pewnością wnioskować, kim nasi rozmówcy są naprawdę, jakie kompetencje mają rozwinięte faktycznie, a tylko o których mówią, że mają? Te pytania legły u podstaw konstatacji, że o tym, jacy ludzie są naprawdę, najlepiej sądzić po obserwacji ich zachowań. Innymi słowy, to zachowania najlepiej nam pozwalają wnioskować o ich kompetencjach, czyli predyspozycjach i umiejętnościach w określonych obszarach. Oczywiście i to założenie teoretyczne samo w sobie nie jest takie pewne. Od dawna w literaturze można bowiem znaleźć informacje świadczące o tym, iż uzasadnione jest twierdzenie, że zachowania ludzi nie wynikają w największym stopniu z uwarunkowań wewnętrznych, ich osobowości czy predyspozycji, ale raczej z różnorodnych uwarunkowań sytuacyjnych, zewnętrznych względem działającej osoby. Pomijając jednak ten dylemat, czyli jeśli zgodzimy się, że to zachowania trafniej opisują kompetencje człowieka niż jego słowa, pozostaje pytanie, jak to wykorzystać w procesie oceniania innych. Jest to szczególnie ważne pytanie w aspekcie selekcji ludzi do pracy, ale ma także swoje konsekwencje w innych procesach, np. badania potrzeb szkoleniowych czy efektów procedur rozwojowych.
Procedury AC są właśnie próbą wykorzystania wnioskowania o predyspozycjach kandydatów na podstawie znajomości ich zachowań. Choć w sesjach AC wykorzystuje się także inne metody diagnostyczne, jak interview czy testy, to jednak punkt ciężkości wnioskowania jest przesunięty właśnie na obserwacje zachowań w różnego rodzaju kontrolowanych sytuacjach w jakich stawia się badane osoby. Założeniem jest, że jeśli wnioski z obserwacji się powtórzą (zachowania się powtórzą lub będą spójne) w różnego rodzaju sytuacjach, to można powiedzieć, że dany człowiek taki jest lub faktycznie posiada daną kompetencję. Trudno oprzeć się urokowi prostoty i oczywistości tej konstatacji. Nie wszystko w praktyce sesji AC wygląda jednak tak różowo. Wynika to chociażby z charakteru percepcji interpersonalnej, której niewątpliwie podlega także zbiór procedur AC. Spostrzeganie społeczne, bo o nim w tym przypadku tutaj mowa, polega nie tylko na odzwierciedlaniu cech, obserwowaniu innych ludzi, lecz 76 także na interpretowaniu, przetwarzaniu oraz integrowaniu informacji. Procesy atrybucyjne są, najprościej mówiąc, przypisywaniem do obserwowalnych zachowań ludzi - uwarunkowań i związków przyczynowo-skutkowych. Mówiąc inaczej, klasyczne teorie atrybucji wiążą wnioskowanie o stanach wewnętrznych osoby działającej na podstawie przesłanek zewnętrznych. Zatem wydawałoby się, że w przeprowadzaniu wiarygodnych metodologicznie procedurach AC wystarczy znajomość logiki, wyobraźnia metodologiczna i nieco empatii. Powstaje więc pytanie, czy AC gwarantuje uwolnienie procesu rekrutacji i selekcji od groźnego w istocie zestawu błędów atrybucyjnych.
Jak uniknąć pomyłki? Innym podstawowym zagrożeniem - podobnie jak w przypadku interview - jest to, że kandydaci mogą wiedzieć, jakie kompetencje są badane i zachowywać się (a nie tylko mówić) zgodnie z oczekiwaniami badających. To wbrew pozorom dość częsta sytuacja w przypadku osób, które uczestniczyły w kilku sesjach AC/DC, po których otrzymały informacje zwrotne, czyli wiedziały, które zachowania świadczyły o określonych ich kompetencjach lub ich braku. Do anegdot assessmentowych można już zaliczyć rywalizację uczestników, o to, kto będzie "trzymał czas", czyli informował grupę o tym, ile czasu zostało do zakończenia zadania (oczywiście, o ile zadanie jest na czas). Uczestnicy wiedzą bowiem, że zazwyczaj, niezależnie od stanowiska, assessorzy pozytywnie oceniają osoby kontrolujące przebieg zadania i upływ czasu, przypisując im takie kompetencje jak zorganizowanie czy planowanie. Oczywiście choć nie ma 100-proc. pewności, że czyjeś zachowania są autentyczne, to jednak to, że obserwacje dokonywane są w różnych sytuacjach, w różnych sceneriach, podczas różnych zadań, znacznie zmniejsza możliwość perfekcyjnego, czyli niemożliwego do zaobserwowania przez profesjonalnych assessorów, zakłamywania zachowań. Inna sprawa, że "kłamać" i ciałem, i słowem jest znacznie trudniej niż tylko słowem, z czym wszak mamy do czynienia podczas klasycznego interview.
Ponadto istotne jest tu również to, że sesje AC trwają zazwyczaj dłuższy czas - powiedzmy minimum osiem godzin, a bywa, że i kilka dni. To jest także znaczne utrudnienie dla nienaturalnych zachowań, bo o ile kontrola zachowań jest możliwa, powiedzmy ostrożnie, przez kilka godzin, o tyle odgrywanie sztucznych zachowań przez dłuższy czas jest zazwyczaj niemożliwe dla nawet najbardziej uzdolnionych aktorów. W sesjach AC kandydaci poddawani są obserwacji w różnego rodzaju sytuacjach. Zazwyczaj wyróżnia się w tym aspekcie tzw. zadania indywidualne i grupowe. W założeniach, te pierwsze mają służyć poznaniu funkcjonowania kandydatów w sytuacjach samodzielnego działania czy podejmowania decyzji, te drugie mają dostarczyć wiedzy na temat jego funkcjonowania w grupie i na tle innych w odniesieniu do ustalonego wzorca. Można oczywiście w tym miejscu przypomnieć, że ludzie w różnych sytuacjach przyjmują rozmaite strategie maskujące prawdziwe intencje i motywy działań. Jedni są w tym lepsi, inni gorsi, ale samo zjawisko niewątpliwie istnieje.
Wiele opinii - lepszy obraz kandydata Inną przewagą AC nad interview jest wielość osób oceniających. Zazwyczaj sesje AC organizowane są w ten sposób, że uczestniczy w nich wielu assessorów, którzy obserwują podczas sesji różne osoby. Dzieje się tak, aby uniknąć błędów oceny kandydata leżących po stronie osób oceniających - jego uprzedzeń, efektu halo, stereotypów itp., z jakimi niestety dość często mamy do czynienia, gdy proces selekcyjny prowadzi jedna osoba. Oczywiście ta zaleta AC ma także swój drugi koniec. Bywa niejednokrotnie, a im mniejsze przygotowanie i doświadczenie oceniających, tym większe prawdopodobieństwo, że opinie osób obserwujących danego kandydata różnią się, nawet jeśli oceny dotyczą tego samego zadania. Stąd niezwykle ważna dyskusja assessorów, po zakończeniu sesji AC lub po jej pewnym fragmencie. Istotne jest, by dyskusja taka była właściwie moderowana, by na jej przebieg nie wpływały aspekty pozamerytoryczne (np. często się zdarza, że oprócz zawodowych assessorów w sesjach uczestniczą osoby z firmy, często z działów innych niż HR, np. z produkcji. Jako osoby niezbyt pewnie czujące się w tematyce oceny ludzi, bardzo często nie dość aktywnie w dyskusji, jako ludzie "nie z branży". Choć bywa oczywiście i odwrotnie, co jest jeszcze większym zagrożeniem.
Taktyka równych szans Innym zagrożeniem związanym z wiarygodnością badań typu AC jest charakter proponowanych zadań i ćwiczeń. Chodzi o to, by wszyscy biorący udział w sesji mieli taką samą szansę na pokazanie swoich predyspozycji, potencjału, możliwości. Dylemat polega na tym, czy zadania i ćwiczenia mają być związane stricte ze specyfiką stanowiska, czy też raczej mają badać ogólny potencjał kandydata. Tu rozstrzygnięcie zależy oczywiście w dużym stopniu od charakteru projektu rekrutacyjnego - czy jest on zgodny raczej z tzw. modelem sita, czy też nastawiony jest na rozwój zasobów ludzkich w firmie. W praktyce specyfika zadań wynika w dużej mierze z celu projektu i - oczywiście - preferencji klienta. Bywa więc tak, że wszystkie zadania obligatoryjnie muszą się odnosić do realiów danej firmy czy nawet stanowiska. Wykorzystują specyficzne branżowe nazewnictwo, charakterystyczne procesy, procedury itp. Bywa jednak i tak, że zdecydowana większość zadań abstrahuje od realiów stanowiska czy firmy. Zwiększa to oczywiście szanse kandydatów z potencjałem, lecz bez doświadczeń na danym stanowisku czy nawet w branży. I jedno, i drugie podejście ma swoje zalety, a wybór koncepcji musi być szczegółowo uzasadniony celem procedury.
Mylić się jest rzeczą ludzką Assessorzy są oczywiście absolutnie krytycznym elementem całego procesu. Świetne przygotowana i przeprowadzone sesja może doprowadzić do fatalnych błędów i pomyłek, jeśli assessorzy nie będą właściwie przygotowani do pełnienia tej roli. Co to jednak znaczy? Czy oznacza to, że assessorami powinni być wyłącznie psychologowie i/lub osoby o dużym doświadczeniu w obserwowaniu i ocenianiu ludzi? Bez wątpienia w gronie assessorów osoby takie powinny stanowić zdecydowaną większość, dają bowiem gwarancję poprawności oceny. Czy jednak warto włączać w to grono ludzi spoza firmowego działu HR czy firmy konsultingowej? Wiele doświadczeń wskazuje, że raczej tak, pod warunkiem wcześniejszego rzetelnego ich przygotowania do nowej dla nich funkcji. Warto więc np. szefa produkcji przeszkolić w zakresie obserwowanych wskaźników, zapoznać z arkuszami obserwacyjnymi, przestrzec przed błędami związanymi z ocenami. Choć oczywiście trudno oczekiwać, że po takim - nawet kilkudniowym - szkoleniu pan inżynier będzie profesjonalnym, w pełni kompetentnym assessorem.
Dlaczego więc warto? Przede wszystkim z powodu lepszego rozeznania 78 w imponderabiliach danego stanowiska, wykonywanej pracy, czy grupy pracowniczej. Pozwalają spojrzeć na kandydatów z innej strony, co niejednokrotnie bywa niezbędne do trafnej decyzji końcowej. Bardzo często niuanse te są trudne do uchwycenia i zdiagnozowania na etapie planowana sesji AC, są natomiast dostrzegalne na etapie dyskusji assessorów. Ponadto włączenie w projekt AC ważnych osób z firmy jest bezcenne dla PR wewnętrznego całej procedury oraz jej efektów.
Cele Assesment Center Celem stosowania procedur AC była chęć ograniczenia subiektywności we wnioskowaniu w procesie selekcyjnym. Chodziło o to, by po zakończeniu procesu można było "zmierzyć" przydatność poszczególnych kandydatów na dane stanowisko i by nie było to sakramentalne "bo tak mi się wydaje" (w takiej lub innej formie). A niestety często w procesach selekcyjnych opartych wyłącznie na rozmowie kwalifikacyjnej tyle osoby oceniające były w stanie powiedzieć. Szczególnie jeśli chodzi o kompetencje i predyspozycje, bo z kwalifikacjami jest oczywiście zazwyczaj znacznie lepiej. Z procedurami AC wiązano - i nadal się wiąże - ogromne w tym zakresie nadzieje. Wydaje się, że poprawna operacjonalizacja kompetencji, czyli przełożenie ich na konkretne, obserwowalne zachowania, pozwoli rzetelnie, a co najważniejsze, w sposób policzalny ocenić kandydatów. Jeśli bowiem przyjmiemy, że wskaźnikiem komunikatywności jest - powiedzmy - liczba uśmiechów skierowanych do innych, to wystarczy policzyć liczbę tych uśmiechów w danej sytuacji u poszczególnych osób i możemy obiektywnie stwierdzić, że dana osoba jest bardziej komunikatywna niż inna. W praktyce prowadzenia projektów AC nie wygląda to już tak prosto. Zazwyczaj o danej kompetencji świadczy nie jeden, nie kilka, lecz bardzo wiele zachowań. Zła, np. zbyt uproszczona operacjonalizacja, może spowodować zupełnie nieprawdziwe wnioski. Zbyt wiele wskaźników opisujących, denotujących daną kompetencję z kolei uniemożliwia ich rzetelne odnotowywanie w arkuszu obserwacyjnym, czy choćby spostrzeganie. Oczywiście, jak w przypadku wielu takich dylematów, złoty środek wydaje się najkorzystniejszy. Warto także w tym miejscu wskazać na przydatność nagrań wideo przebiegu sesji - szczególnie zadań grupowych. Ich ponowne przejrzenie, możliwość wyłapania kontekstów zachowań, rzetelna obserwacja zachowań bez presji czasu, powoduje niejednokrotnie konieczność zmiany ocen wynikających wyłącznie z obserwacji na "żywo". Wszystko to pozwoli na uniknięcie "produkowania" w procedurach AC artefaktów, czyli błędnych wniosków sformułowanych w wyniku zastosowania określonych metod badawczych.
Innym jeszcze aspektem organizacji sesji AC jest forma uczestniczenia w nich assessorów. Generalnie stosuje się dwa rozwiązania. W pierwszym assessorzy są obecni na sali i stąd obserwują zachowania uczestników. W drugim assessorzy znajdują się poza salą i zza lustra weneckiego lub na monitorach obserwują sesję. Pierwsze rozwiązanie ma tę zaletę, że będąc na sali, assessorzy mają faktycznie doskonałe możliwości dokładnej obserwacji zachowań uczestników. Wadą natomiast tego rozwiązania jest to, że obecność ich istotnie wpływa na zachowania uczestników, robienie przez nich nawet pobieżnych notatek, istotnie wpływa na przebieg zadań i zachowań uczestników, ciągle przypomina uczestnikom, że są obserwowani, że są oceniani. Wykorzystanie lustra weneckiego lub kamery eliminuje te mankamenty. Co prawda faktycznie obserwacja bywa utrudniona - szczególnie gdy sesja przeprowadzana jest w pomieszczeniu do tego nieprzystosowanym - to jednak może być prowadzona bardzo rzetelnie. Zwłaszcza jeśli grupa siedzi przy tzw. stole fokusowym. Natomiast prawie zupełnie wyeliminowany zostaje efekt wpływu świadomości bycia obserwowanym przez badanych. Bo choć oczywiście są oni poinformowani, że są obserwowani, to brak możliwości kontaktu wzrokowego z assessorem powoduje, iż badani dość szybko o tym zapominają i zachowują się bardziej spontanicznie.
Nic nie jest doskonałe Decydując się na procedurę AC trzeba pamiętać, że proces ten ma wiele mankamentów i ograniczeń. Nie należy też zapominać, że na organizatorów procedur AC czyha wiele niebezpieczeństw i pułapek metodologiczncyh. Trochę tak jak z demokracją - nie jest doskonała, ale nikt nie wymyślił nic lepszego. Wykorzystywanie AC w praktyce rekrutacji i selekcji kadr wymaga świadomego podejścia do zobiektywizowanych cech tej metody. Korzyści wynikające z zastosowania AC powinny być określane np. poprzez odwołanie się do sposobu myślenia preferowanego w analizie SWOT. Każda metoda selekcji i rekrutacji kadr posiada jednocześnie zarówno silne, jak i słabe strony. Stwarza równolegle szanse i generuje zagrożenia. Dopiero analiza w tych zakresach, w konkretnym kontekście określonej sytuacji pozwala na ostateczne podjęcie decyzji o zastosowaniu mechanizmów AC. I nie sposób jest nie zauważyć, że znajomość ograniczeń metodologii AC prowadzi do sytuacji zwiększenia atrakcyjności samej metody, ponieważ łatwiej znaleźć środki zaradcze, które pozwolą na przezwyciężenie przeszkód. A pamiętajmy, że widoczne i dobrze poznane przeszkody można szybko i skutecznie neutralizować, podczas gdy bezkrytyczny optymizm niekoniecznie prowadzi do sukcesu.
