Pisanie na temat adaptacji zawodowej z perspektywy pracownika firmy doradztwa personalnego, zawsze obarczone jest pewnym ryzykiem zniekształcenia pełnego obrazu procesu przystosowania nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie. Ostatecznie jako osoby zajmujące się przede wszystkim rekrutacją personelu, na co dzień bardzo często spotykamy się z przypadkami, w których ów proces nie zakończył się pomyślnie. Wśród stwierdzeń, które najczęściej padają z ust kandydatów po naszym pytaniu o to, co motywuje ich do poszukiwania nowego miejsca zatrudnienia, często słyszymy argumenty odwołujące się nie tylko do poszukiwania nowych możliwości finansowych czy okazji do rozwoju osobistego, lecz również stwierdzenia sugerujące trudności w pełnym odnalezieniu czy też zidentyfikowaniu się z firmą, w której obecnie są zatrudnieni.
Psychotesty - sprawdź, czy jesteś pracoholikiem
Niestety mimo dość kuszącej dla pracodawcy możliwości przypisania trudności w procesie adaptacji niskiemu poziomowi kompetencji pracownika prawdziwe wydaje się w wielu przypadkach stwierdzenie, iż to właśnie brak wystarczającego wsparcia ze strony pracodawcy podczas pierwszych miesięcy pracy nowo zatrudnionej osoby jest bezpośrednią przyczyną tych komplikacji.
Jeśli jak jest to niemal powszechnie przyjęte, uznamy, że wsparcie w adaptacji powinno zaczynać się już na etapie rekrutacji, obarczanie pracownika odpowiedzialnością za trudności w przystosowaniu się do nowego miejsca pracy w wielu przypadkach niejako per se traci ważność. Jeżeli rzeczywiście przyczyną trudności w adaptacji jest niski poziom określonych kompetencji pracownika, to szczerze zastanówmy się, czy bardziej odpowiedzialny jest on sam czy też my - osoby dopuszczające go do pracy w organizacji. Jeśli natomiast poziom wykształcenia wymaganych kompetencji jest zgodny z naszymi oczekiwaniami, trudności w adaptacji nowego pracownika siłą rzeczy częściowo przynajmniej wynikać muszą z naszych błędów lub niedopatrzeń w ułatwieniu mu jak najszybszego odnalezienia się w organizacji. Nie można oczywiście popaść w skrajność przypisywania sobie pełnej odpowiedzialności za trudności pracownika w dostosowywaniu się do nowego miejsca pracy, warto jednak, o ile dotychczas nie miało to miejsca, rozważyć wprowadzenie w organizacji przemyślanego programu adaptacji zawodowej.
Korzyści dobrej adaptacji Proces adaptacji człowieka do wszelkich nowych okoliczności, wobec których stawia go życie, w tym nowych warunków pracy zachodzi w znacznej mierze automatycznie. Ostatecznie to właśnie wysokim zdolnościom adaptacji nasz gatunek zawdzięcza swoją pozycję w świecie zwierząt. Postawieni wobec nowych, nieznanych nam dotąd okoliczności podejmujemy działania mające na celu ustrukturyzowanie nowej sytuacji i odnalezienie się w niej. Proces ten, jak wiemy, może się wiązać z dość znacznym poziomem stresu. Być może dobrze "zakorzenieni" w obecnym miejscu pracy nie pamiętamy już swojego pierwszego dnia, kiedy problemem dla nas mogło być choćby znalezienie miejsca, w którym moglibyśmy powiesić swój płaszcz. Pracownik trafiający w nowe otoczenie zawodowe sam musi sobie odpowiedzieć na naprawdę podstawowe pytania w rodzaju: Czy do przełożonych powinienem zwracać się na ty, czy też per pan/pani? Jaki ubiór obowiązuje w firmie? O jakiej porze najlepiej udać się na przerwę? Czy standardem w firmie jest zostawanie po godzinach? Czy w ogóle mogę wyjść na papierosa? Komu i w jakiej formie powinienem dostarczyć wniosek urlopowy? Itd.
Jeśli do tych wątpliwości dodamy jeszcze niepewność co do szczegółowych procedur obowiązujących na danym stanowisku pracy, sposobów kontroli przez przełożonych poprawności wykonywanych przez pracownika obowiązków, czy jak często ma to miejsce w przypadku osób bez wcześniejszego doświadczenia zawodowego na danym stanowisku - brak zrozumienia własnej roli w całokształcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, zaczynamy dostrzegać trudność sytuacji, w jakiej znajdują się nowi pracownicy znacznej liczby firm w naszym kraju. Oczywiście zdecydowana większość tych osób w dłuższej bądź krótszej perspektywie czasowej samodzielnie odpowie sobie na wszystkie z powyższych pytań. Niestety odbędzie się to zapewne kosztem szybkiego osiągnięcia pełnej efektywności w pracy, a czasem również kosztem relacji ze współpracownikami lub przełożonymi (przykładowo po zwróceniu się do pana dyrektora Krzysztofa per Krzysiu). Wspomagając adaptację pracownika, nie tylko zatem pomagamy mu zredukować naturalnie podwyższony poziom stresu, lecz również umożliwiamy szybsze osiągnięcie pełnej efektywności oraz przynajmniej w niektórych wypadkach zaoszczędzamy zarówno jemu, jak i organizacji kilku nieszczęśliwych faux pas. Sam program adaptacyjny pełni również funkcję PR-ową, pomagając w budowie wizerunku "pracodawcy z wyboru", podnosząc lojalność pracowników, a tym samym przyczyniając się do zmniejszenia poziomu fluktuacji.
Rozdzielmy obowiązki Wbrew pozorom stworzenie przejrzystego programu wspierania adaptacji niekoniecznie musi być procesem trudnym i długotrwałym. Najważniejsze w tym wypadku wydaje się systematyczne i ustrukturyzowane działanie. Przede wszystkim zadbajmy o odpowiednie rozdzielenie obowiązków w zakresie adaptacji nowo przyjętych pracowników między dział personalny a komórkę, do której trafić ma nowa osoba. Menedżer, pod którego podlegać będzie pracownik, niekoniecznie musi znać wszystkie szczegóły związane z systemem benefitów czy ubezpieczeń społecznych - wszystkie tego typu informacje dotyczące formalnej strony zatrudnienia z pewnością powinny być przekazywane przez dział HR. W zaprzyjaźnionych z nami firmach to również dział HR najczęściej odpowiada za wprowadzenie nowo przyjętych pracowników w historię firmy, jej strukturę organizacyjną, misję i kulturę. Z kolei w gestii bezpośrednich przełożonych pozostaje zaprezentowanie nowego pracownika zespołowi, ewentualnie przydzielenie mentora, oprowadzenie po firmie i dziale oraz dokładne wprowadzenie w szczegóły obowiązków. Zadbajmy o to, by zagadnienia poruszane w programie adaptacji określić możliwie szczegółowo i zapewnijmy sobie możliwość monitorowania postępów nowo przyjętego pracownika w zapoznawaniu się z nimi. Możemy w tym celu przygotować specjalną kartę lub checklistę, na której zaznaczane będzie przekazanie pracownikowi określonych informacji wraz z podpisem osoby za przekazanie tych informacji odpowiedzialnej. Po zakończeniu i ewaluacji adaptacji karta taka powinna każdorazowo trafiać do akt personalnych pracownika.
Obszary warte poruszenia Opracowując samą treść programu adaptacyjnego - zakres informacji przekazywanych nowemu pracownikowi - warto przyjąć pragmatyczny punkt widzenia. Z pewnością sformułowana przez dział PR wizja oraz misja organizacji, jej cele i strategie są jednymi z podstawowych informacji wymagających przekazania, jednak poprzestanie na nich z pewnością nie byłoby skuteczną prezentacją firmy pracownikowi. Przedstawiając organizację, zapoznajmy pracownika dokładniej z jej strukturą, odpowiedzialnością poszczególnych działów, ich rolą w działalności przedsiębiorstwa. Postarajmy się już na tym etapie położyć nacisk na rolę stanowiska nowego pracownika w funkcjonowaniu firmy. Osobną część spotkania poświęćmy bardziej namacalnym elementom kultury organizacyjnej, takim jak dress code czy sposób zwracania się do przełożonych i współpracowników.
Poza tak ogólnymi i podstawowymi informacjami dotyczącymi firmy zorganizujmy nowym pracownikom spotkanie z osobą odpowiedzialną za sprawy kadrowo-płacowe. Wyjaśnijmy szczegółowo, o ile nie zostało to przeprowadzone na etapie rekrutacji, zasady wynagradzania. Omówmy system premiowania czy zasady zwrotu kosztów poniesionych w trakcie wyjazdów służbowych. Dokładnie ustalmy godziny pracy oraz ilość czasu, którą pracownik może poświęcić na przerwy. Wyjaśnijmy również, w jaki sposób może wnioskować o
urlop oraz dokładnie przypomnijmy, w jakim wymiarze urlop mu przysługuje. Jeśli nasza firma oferuje pracownikom rozbudowany system świadczeń socjalnych również powinien zostać jasno omówiony.
Szczegółowe zaprezentowanie zakresu odpowiedzialności i obowiązków pozostawmy gestii przyszłego przełożonego. Ostatecznie to on będzie w stanie najprecyzyjniej je przedstawić, wyznaczając przy tym konkretne oczekiwania co do samego sposobu ich realizacji. Jako, przynajmniej w teorii, osoba najbardziej doświadczona w dziale powinien być w stanie pokazać pracownikowi najbardziej optymalny zarówno dla niego, jak i zespołu sposób pracy oraz ewentualnie przygotować go na trudności, których pracownik może się spodziewać w codziennej pracy. Bezpośredni przełożony powinien również dokładnie omówić sposób, w jaki monitorowane będą wyniki pracy nowej osoby. Pamiętajmy, że jeśli decydujemy się na stosowanie elektronicznych form monitoringu pracy, zatrudniana osoba powinna pisemnie wyrazić na to zgodę.
Ostatecznie zapoznajmy nową osobę ze współpracownikami, którzy swoją drogą również powinni zostać przygotowani na jej przyjście. Najlepiej wyznaczmy spośród zespołu osobę odpowiedzialną za wsparcie nowego pracownika w pierwszych dniach pracy. Osoba taka - mentor powinna być w tych dniach pierwszą linią kontaktu dla nowego pracownika. Tego typu działanie z pewnością ułatwia pierwsze dni w pracy nowemu pracownikowi, będąc jednocześnie motywatorem dla samego mentora.
Forma też ma znaczenie Sam sposób przekazania nowo zatrudnionemu pracownikowi informacji powinien być dostosowany do potrzeb konkretnego stanowiska lub przynajmniej miejsca w strukturze organizacyjnej firmy. Innych materiałów czy też formy prezentacji może wymagać nowy
przedstawiciel handlowy, innych zaś nowy
dyrektor działu sprzedaży. Niezależnie jednak od samej treści czy rodzaju materiałów przekazywanych nowej osobie zadbajmy o to by ich forma pozostała nienaganna. Jeśli jest taka możliwość, nie wahajmy się skorzystać z usług grafika, który przygotuje profesjonalne materiały informacyjne.
Poza wykładem czy też prezentacją kluczowych zagadnień, zadbajmy również o to, by pracownik otrzymał własną kopię materiałów w formie drukowanej. Oprócz wiadomości o misji firmy i jej historii przygotujmy nowemu pracownikowi przewodnik informujący o sposobie kontaktu z innymi działami firmy w sprawach typu składania zamówień materiałowych, rozliczania kosztów podróży służbowych czy też właśnie załatwiania spraw kadrowych. Jeśli wyznaczamy mentora dla nowego pracownika, upewnijmy się, że jest to osoba, która w okresie wdrażania będzie w jak największym stopniu dyspozycyjna. Niech nowy pracownik otrzyma również w formie pisemnej imię, nazwisko i dane kontaktowe swojego mentora.
Pamiętajmy, że od jakości prowadzonych przez nas działań mających na celu ułatwienie adaptacji zawodowej pracownika w znacznym stopniu zależy budowa wizerunku naszej organizacji jako profesjonalnej i troszczącej się o pracownika.
Na koniec przypomnijmy, iż program adaptacji zawodowej, podobnie jak każdy program rozwojowy w zakresie zasobów ludzkich, powinien podlegać monitoringowi i ewaluacji. Po zakończonym cyklu działań mających na celu wdrożenie pracownika, zaprośmy go na rozmowę podsumowującą proces adaptacji i nie bójmy się zapytać, czy ma jakieś dodatkowe wątpliwości. Jeśli z przyczyn organizacyjnych nie możemy sobie pozwolić na tego typu działania, poprośmy kierowników liniowych, by to oni znaleźli czas na wymianę uwag z pracownikiem.
Jako że program adaptacji wymaga współdziałania wielu osób w organizacji starajmy się dopilnować, by wszystkie osoby zaangażowane rozumiały zasadność prowadzenia działań adaptacyjnych oraz by sumiennie je wykonywały. Paradoksalnie, dla działu personalnego chcącego wdrożyć ujednolicony program adaptacyjny największy problem stanowić może nie tyle przygotowanie wszystkich koniecznych materiałów, ile namówienie do współpracy poszczególne komórki w organizacji. Ze swojej strony jesteśmy jednak przekonani, iż mimo początkowych trudności i kosztów usystematyzowany program adaptacyjny może przynieść organizacji bardzo wymierne korzyści.
