Psychotesty - sprawdź, czy jesteś pracoholikiem
Ideałem byłoby, gdyby współcześni polscy menedżerowie, jeszcze częściej niż ma to miejsce teraz, korzystali z narzędzi wspomagających rekrutację i selekcję kandydatów na pracowników, rozwijali ich umiejętności poprzez
szkolenia, coaching i mentoring, czy wreszcie - w przypadku - zwolnień, sięgali np. po outplacement. I aby od początku w swoich kontaktach, najpierw z kandydatem, a później z pracownikiem, sięgali po rozwiązania oferowane przez nauki społeczne i psychologię. Nie zawsze jednak tak się dzieje, choć zdecydowanie częściej niż do niedawna. Czy ta tendencja się utrzyma i korzystanie z ww. narzędzi się upowszechni?
Potrzebne AC? W uzyskaniu odpowiedzi na to pytanie pomogą nam dane i wnioski płynące z badań przeprowadzonych pod koniec ub. r. przez SMG/KRC Poland Human Resources i miesięcznik "Personel Plus" na temat praktycznego wykorzystywania metod rekrutacji i selekcji pracowników w różnych firmach. W przedsięwzięciu udział wzięły w większości duże przedsiębiorstwa (choć ze znaczącą reprezentacją sektora MŚP) z ponad połowy polskich województw i z ponad 15 kluczowych dla gospodarki branż. W badaniu reprezentowane były wszystkie główne formy prawne organizacji działalności gospodarczej, od spółek cywilnych do spółek akcyjnych o kapitale zarówno polskim jak i zagranicznym, z siedzibami zlokalizowanymi w dużych, średnich i małych miastach. Wśród nich zabrakło jednak firm zajmujących się działaniami marketingowymi, reklamą i public relations.
Na wstępie warto zaznaczyć, że przydatność samej procedury Assessment Center najczęściej była oceniana bardzo dobrze. Z uzyskanych danych wynika, że procedury Assessment Center przeprowadzane są w zasadzie wyłącznie w ramach działu personalnego, a najrzadziej - przez wyspecjalizowane zewnętrzne firmy doradztwa personalnego. W zdecydowanej większości przypadków wstępem do sesji Assessment Center jest rozmowa kwalifikacyjna - dzieje się tak w firmach 65 proc. respondentów. Dla 31 proc. ankietowanych wystarcza do tego analiza aplikacji kandydatów. Dla 2 proc. respondentów przed sesją Assessment Center wystarczą testy wiedzy lub narzędzia psychologiczne. Warto też zauważyć, iż poza Assessment Center stosowane są także inne metody oceny pracowników, takie jak: ocena 360 stopni, ocena 180 stopni, oceny okresowe czy Development Center.
Wiarygodność źródłem popularności Większość biorących udział w badaniu firm oszacowała czas trwania organizowanych przez siebie sesji Assessment Center na od czterech do ośmiu godzin, co najpewniej wynika z chęci zamknięcia całej sesji w jednym dniu roboczym. Chyba dobrze, z metodologicznego punktu widzenia, iż zdecydowany odsetek firm stosujących Assessment Center nie preferuje udziału jednej osoby w przedsięwzięciu. Najczęściej jest to grupa od dwóch do sześciu kandydatów do pracy. Warto też zaznaczyć, że wiedzę o samej metodzie respondenci czerpią głównie z prasy fachowej, kursów, szkoleń, Internetu oraz literatury polsko i anglojęzycznej.
Badanie pokazuje też zmianę w podejściu do wykorzystywania Assessment Center - wcześniej organizowano je wyłącznie aby pozyskać kandydatów na najwyższe stanowiska. Obecnie metodę tą stosuje się także w rekrutacjach na niższe stanowiska. Natomiast o popularności Assessment Center (zdaniem respondentów) decyduje przede wszystkim duża wiarygodność samej metody oraz możliwość jej wykorzystania w wielu procesach ZZL.
Czasochłonne i kosztowne Głównymi powodami, które powstrzymują ankietowanych przed częstszym wykorzystaniem procedury Assessment Center, są koszty badania oraz nakłady czasu potrzebne do przygotowania sesji - na te ograniczenia wskazało 52 proc. ankietowanych. Inne trudności, stojące na przeszkodzie do częstszego organizowania sesji Assessment Center, to brak odpowiednio przeszkolonej kadry, która mogłaby pełnić rolę sędziów kompetentnych (odpowiedź tę wskazało 23 proc. respondentów), niechęć uczestników do tej formy oceny (15 proc. ankietowanych) oraz brak wdrożonych systemów zarządzania personelem, które zakładałyby użycie tej metody (13 proc.). Nieco rzadziej wskazywano na brak wiedzy i doświadczenia w zakresie stosowanie Assessment Center (12 proc. ankietowanych). Najmniej istotnym problemem dla uczestników badania okazał się brak możliwości lokalowych do przeprowadzania tego typu sesji (4 proc. odpowiedzi).
Połowa uczestników badania stoi na stanowisku, że zadania stosowane podczas sesji Assessment Center nie powinny dotyczyć bezpośrednio tych realizowanych na stanowisku pracy. Odmienny pogląd reprezentuje 21 proc. respondentów, zdaniem których zadania te powinny odnosić się bezpośrednio do czynności wykonywanych na danym stanowisku. 29 proc. ankietowanych uważa natomiast, że zadania z sesji Assessment Center powinny skupiać się na badaniu ogólnych kompetencji. Być może z tego powodu spotykane zadania stawiane przed uczestnikami Assessment Center to dyskusja grupowa, symulacja sytuacji, case study, dyskusja grupowa z podziałem, koszyk zadań czy prezentacja formalna (w badaniu oceniona jako najmniej diagnostyczna).
Wysoka efektywność Co ważne, respondenci mają świadomość możliwych do popełnienia błędów w ocenie uczestników sesji Assessment Center. Główne źródła potencjalnych błędów to sam fakt uczestnictwa w sytuacji badania, nieadekwatne standardy oceny, brak odpowiednich ćwiczeń, zmienne środowiskowe - np. pochodzenie kandydata, specyficzne doświadczenie zawodowe czy dobór badanych umiejętności. Nie zmienia to jednak faktu, iż prawie połowa respondentów wysoko ocenia wiarygodność zachowania kandydatów w czasie sesji Assessment Center. Zauważyć też można przekonanie o wysokiej efektywności selekcji pracowników wybranych dzięki metodzie Assessment Center. Choć zdaniem ankietowanych sama metoda jest w zasadzie dojrzała i samodzielna, wymaga jednak dalszych wysiłków w zakresie standaryzacji. Podsumowując: Assessment Center to metoda znana i akceptowana w skali całego kraju - można powiedzieć, iż zeszła z piedestału, stając się narzędziem pracy wielu przedsiębiorstw. Użytkownicy metody nie stosują jej bezkrytycznie i są świadomi jej ograniczeń. Assessment Center nie jest jedyną metodą stosowaną w badanych przedsiębiorstwach, natomiast wydaje się być ważnym i komplementarnym wobec innych metod narzędziem doboru kadr.
