Przy obecnym poziomie świadomości specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi pytanie: "Po co badać kompetencje"? - brzmi jak pytanie retoryczne. Przecież z potrzebą pomiaru poziomu kompetencji spotykamy się we wszystkich kluczowych procesach HRM-u: rekrutacji, selekcji, optymalizacji ścieżek kariery, podczas oceny okresowej pracowników i ewaluacji szkoleń oraz przy analizie potrzeb rozwojowych. Tak zróżnicowane potrzeby przekładają się następnie na konieczność poszukiwania i stosowania wiarygodnych, a przede wszystkim praktycznych narzędzi, służących każdej z tych potrzeb. Tymczasem ostatnie lata w HRM-ie to czas weryfikacji wielu metod, z których tylko nieliczne zyskały miano popularnych, sprawdzonych, czy użytecznych. Assessment i Development Center oraz ocena w miejscu pracy metodą 180 i 360 stopni stały się w zasadzie standardem, jednak ich pewnym ograniczeniem jest fakt, że w obydwu kategoriach niezbędna jest obserwacja zachowań osoby badanej. Zdarza się jednak, że informacja na temat poziomu posiadanych kompetencji potrzebna jest przy braku możliwości obserwacji zachowań, czy to w warunkach wykonywania realnych zadań czy w warunkach symulacyjnych. Wówczas pojawia się zapotrzebowanie na metody testowe - w postaci papierowej lub komputerowej. Dostępne na rynku i uznane za profesjonalne narzędzia mają wiele zalet, choć, jak wszystko, także i wady. Warto jednak zaznaczyć, że te ostatnie wynikają bardziej ze słabości samej metody, niż z ograniczeń konkretnego narzędzia.
Pomiar kompetencji zawodowych Kompetencje zawodowe są najczęściej rozumiane jako zdolność skutecznej realizacji zadań zawodowych i osiągania oczekiwanych wyników lub jako działanie zgodne z określonymi wzorcami zachowań (Whiddett, Hollyforde, 2003). W pierwszym przypadku definicje poszczególnych kompetencji odnoszą się do określonych dyspozycji (cech, umiejętności, wiedzy), w drugim - do przejawianych konkretnych zachowań zapewniających sukces w pracy. W obu przypadkach pomiar kompetencji polega na obserwowaniu lub prognozowaniu zachowań stanowiących wskaźniki badanej kompetencji. Niestety, obserwacja i ocena zachowania nie zawsze jest możliwa czy wręcz pożądana. W takich sytuacjach pomogą nam testy, pozwalające na zdefiniowanie mniej bezpośrednich wskaźników kompetencji. Takim predyktorem będzie właśnie wynik uzyskany w teście, którego charakter jest uzależniony od rodzaju testu. Testy te dzielą się na dwie podstawie kategorie:
testy o charakterze deklaratywnym, polegające na opisie samego siebie, dokonywanym przez osoby badane (będziemy je dalej nazywać kwestionariuszami oceny kompetencji); testy wykonania, zawierające zadania o charakterze sprawnościowym, wymagające rozwiązania konkretnego problemu, ćwiczenia itp., (będziemy je nazywać testami kompetencyjnymi). Obie grupy narzędzi wymagają wykonania badań standaryzacyjnych potwierdzających ich rzetelność oraz trafność. Metody te, niezależnie od wiarygodności psychometrycznej, odznaczają się właściwościami wpływającymi na praktykę ich zastosowania. Właściwościom tym będą poświęcone opisy przykładowych kwestionariuszy oraz testów.
Pracowniku, oceń się sam Kwestionariusz Kompetencji Społecznych (KKS) autorstwa Anny Matczak (2007) jest bez wątpienia najbardziej rozpowszechnionym na polskim rynku tego typu kwestionariuszem. Składa się z 90 pozycji, stanowiących bezokolicznikowe określenia różnych czynności. Badana osoba na czterostopniowej skali ocenia efektywność, z jaką je wykonuje. 60 czynności (i tylko te uwzględnione są w kluczu), dotyczy radzenie sobie w różnego rodzaju sytuacjach społecznych, które mogą być uznane za sytuacje trudne. Oprócz wskaźnika ogólnego kwestionariusz dostarcza trzech wskaźników szczegółowych, określających poziom kompetencji ujawnianych w sytuacjach ekspozycji społecznej, wymagających asertywności oraz bliskiego kontaktu interpersonalnego. KKS to narzędzie rzetelne, trafne i posiadające normy, a przez to pozwalające na wiarygodną interpretację wyników badania.
Innym narzędziem wykorzystywanym w diagnozie kompetencji jest kwestionariusz do oceny umiejętności kierowniczych, skonstruowany przez Kima S. Camerona (Management Skills Assessment Instrument - MSAI) (Cameron i Quinn, 2003). Jest on wykorzystywany w wielu organizacjach na całym świecie. Normy dla tego testu zostały opracowane na podstawie badań, którym poddano 40 tys. menedżerów. Do ustalenia trafności kwestionariusza zostały wykorzystane oryginalne analizy statystyczne, mające również szersze zastosowanie, np. w obliczaniu wyników oceny kompetencji zawodowych.
Autorzy narzędzia zidentyfikowali cztery kategorie kompetencji menedżerskich, wymagane w każdej z czterech, wyodrębnionych przez nich, kultur organizacyjnych:
1. Klan: zarządzanie zespołami, relacjami międzyludzkimi oraz rozwojem pracowników;
2. Hierarchia: zarządzanie asymilacją, systemami kontroli, koordynacją;
3. Rynek: zarządzanie konkurencyjnością, mobilizowanie pracowników oraz propagowanie postawy zorientowanej na klienta;
4 Adhokracja: zarządzanie innowacjami, ciągłym doskonaleniem oraz nastawienie na przyszłość.
Kwestionariusz MSAI obejmuje 60 opisów zachowań, składających się na 12 wyodrębnionych kompetencji. Osoba oceniająca menadżera lub sam menedżer, zaznacza na pięciostopniowej skali trafność danego stwierdzenia w opisie badanej osoby.
Tabela 1. Fragment kwestionariusza MSAI.
Źródło: Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003. Wynik dla kompetencji to średnia ze wszystkich pozycji zaliczonych do danej kategorii. Na podstawie wyników można również wskazać poziomy rozwoju każdej z czterech grup kompetencji odpowiadających konkretnej kulturze organizacyjnej.
