Bob Kelleher, światowej sławy specjalista zajmujący się kwestiami zaangażowania pracowników, występując podczas Kongresu Kadry sformułował trzynaście punktów, według których jego zdaniem, będzie się rozwijał globalny rynek pracy. Najważniejszy wniosek? Niezależnie od tego czy mowa o Chinach, Europie, czy Stanach Zjednoczonych - o dobrych pracowników będzie coraz trudniej. Co więcej, ci, którzy będą chcieli pracować, postawią znacznie większe wymagania firmom i działom zarządzania zasobami ludzkimi. W efekcie wzrośnie rola zarówno samych HR-owców jak i tworzonych przez nich programów.
Branża sobie, księgowi sobie Gdyby branża zarządzania zasobami ludzkimi mogła realizować wszystkie pomysły, o których opowiada podczas spotkań, kongresów i prezentacji, pracowalibyśmy w świetnych warunkach, bylibyśmy zaangażowani i zmotywowani, a nasze firmy osiągałyby świetne wyniki. Niestety, rzeczywistość jest zupełnie inna. Dobrze oddaje ją tytuł jednego z trzynastu punktów przygotowanych przez Boba Kellehera: rządzą księgowi.
Księgowi uważają, że trzeba ciąć budżety i ograniczać zatrudnienie w działach HR. Nie robią tego z czystej złośliwości - motorem ich działań jest oczywiście spowolnienie gospodarcze. A to właśnie księgowych, a nie światowych sław od motywowania słuchają dziś prezesi i dyrektorzy.
- Zaczęło się pod koniec 2008 roku - wspomina jeden z pracowników branży - Firmy, które do tej pory tworzyły rozbudowane systemy motywowania i wynagradzania pracowników zaczęły ograniczać wydatki w tych obszarach, czego efektem były zwolnienia - kontynuuje. Jego samego "zredukowano", jednak szybko znalazł zatrudnienie. Obecną sytuację podsumowuje: - Można powiedzieć, że mamy regres.
Cięcia wydatków, kiepska edukacja Regres dotyczy jedynie tych firm, które wcześniej korzystały z usług konsultantów podpowiadających jak organizować systemy wynagradzania i wyprostować strukturę zatrudnienia. W większości przedsiębiorstw, zwłaszcza na prowincji, nikt sobie tym głowy nie zawracał i nie zawraca. Po części to wynik ciągle jeszcze niewielkiej presji rynkowej, po części braku świadomości i edukacji ekonomicznej. Zdaniem przedstawicieli branży HR świadomość tego, jak ważne są odpowiednie systemy motywowania jest powszechna w oddziałach zagranicznych koncernów. Większość z nich albo prowadzi programy na własną rękę, albo korzysta z usług firm zewnętrznych. A i tak daleko nam do Stanów Zjednoczonych, gdzie - zdaniem przedstawicieli firmy oferującej outsourcing procesów księgowych, tego typu usługi dotyczą większości zatrudnionych.
Sytuacja w przeciętnej polskiej firmie wygląda tak, jak w przypadku producenta z branży FMCG (klienta jednej z firm konsultingowych): dziewięćdziesiąt sześć różnych systemów premiowania przy ośmiuset zatrudnionych osobach, różne nazwy stanowisk przy takich samych obowiązkach lub odwrotnie - takie same stanowiska przy różnych zadaniach, do tego pensje ustalane na zasadzie dowolności (kiedy trudno było o pracowników, nowi dostawali dużo, kiedy bezrobocie rosło, przeciwnie). Do tego całkowity brak świadomej polityki zarządzania wynagrodzeniami. Ogólnie - chaos i bałagan utrudniający pracę wszystkim, z prezesem i właścicielem włącznie.
Dobre przykłady idą z Redmont W przypadku tej firmy zmianę przyniosła praca z zewnętrznymi konsultantami. Aby jej dokonać, trzeba było przekonać prezesa, dyrektorów oraz pracowników. Dopiero po pokonaniu tych przeszkód można było dokonać całkowitej zmiany struktury wynagradzania, dostosowując ją do współczesnych trendów i wymagań rynkowych.
Do rzadkości należy natomiast podejście takie, jakie prezentuje Microsoft. Polski oddział tego międzynarodowego koncernu wdraża zasady odpowiedzialnego biznesu, otwierając się nie tylko na pracowników, ale także na potrzeby społeczne. W czasie kongresu Kadry można było poznać szczegóły dwóch programów prowadzonych przez Microsoft: wolontariatu pracowniczego oraz working parent.
Pierwszy z programów to rzecz niezwykle rzadko spotykana na naszym rynku pracy. Chodzi bowiem nie tylko o angażowanie pracowników do wykonywania swoich obowiązków, ale także do działania na rzecz dobra wspólnego i to za darmo. Zdaniem Katarzyny Loreckiej z Microsoftu podejmowanie takich kwestii jest elementem większej strategii, która wynika z przeświadczenia firmy o istotnych możliwościach wkładu własnego pracowników, ich doświadczenia i kompetencji, w podejmowanie działań społecznych na rzecz potrzebujących, przy wsparciu ze strony firmy. Co ciekawe, sami pracownicy pozytywnie odpowiadają na taką propozycję. W wewnętrznych badaniach okazało się, że aż 92 proc. personelu jest za zaangażowaniem społecznym. Nie powinno jednak dziwić, że większość wskazała jako najlepszą porę do podejmowania tego rodzaju działań godziny pracy.
Jakie są efekty programu? Po dwunastu miesiącach funkcjonowania ponad 30 proc. zatrudnionych przez firmę zaangażowało się w tego typu działania.
Korporacja kontra generacja Y Być może przyczyną tak dużego odsetka chętnych do poświęcania swojego czasu jest dbałość, jaką Microsoft wykazuje wobec swoich pracowników. Na przykład pracujące w firmie mamy (i ojcowie) mogą przez dwa dni w tygodniu pracować zdalnie, korzystać z elastycznego czasu pracy czy służbowego sprzętu w czasie urlopu macierzyńskiego.
Nieliczne firmy, które biorą sobie do serca głoszone przez Boba Kellehera prognozy, już dziś inwestują w młode talenty. Przykładem może być Saint Gobain, wielka korporacja przemysłowa. W jej przypadku chodzi przede wszystkim o ściągnięcie z rynku kandydatów "o wysokim potencjale", którzy będą mogli wesprzeć rozwój przedsiębiorstwa. Firma zdaje sobie bowiem sprawę z innego problemu, także podnoszonego przez Boba Kellehera - spadającej lojalności pracowników z najmłodszych generacji (tzw. Generacja Y).
Kelleher opisuje zachowania najmłodszych pracowników na rynku pracy na przykładzie swojej córki: - Ma dwadzieścia cztery lata i zmieniała zawód już czterokrotnie! Do tego po każdej zmianie fundowała sobie miesięczne wakacje - mówił w czasie kongresu Kadry - Ja nigdy w życiu nie byłem na tak długim urlopie - puentuje.
Jak radzi sobie z tym Saint Gobain? Prowadzi program dla pracowników w wieku poniżej 32 lat (to jeden z warunków uczestnictwa), z doświadczeniem pracy w firmie, oraz potencjałem objęcia stanowiska menedżerskiego w okresie od 3 do 5 lat. Cały proces trwa rok. Zaczyna się od wyboru uczestników, identyfikacji mentorów oraz projektów i wyznaczenia celów. Cała reszta to ciężka praca uczestników połączona z uzyskiwaniem informacji zwrotnej. Finałem jest przedstawienie zarządowi wyników i nominacja nowych liderów. Liderzy oceniani są na różne sposoby - od modelu 360 stopni, aż po analizę SWAT.
Zarówno Microsoft, jak Saint Gobain i opisywany wcześniej polski przedstawiciel branży spożywczej FMCG, to przedstawiciele wąskiej grupy firm, które starają się odpowiedzieć na wyzwania drugiej dekady dwudziestego pierwszego wieku. Większość tkwi jednak ciągle w dwudziestym wieku, stawia na powiązania szefa i jego osobistą znajomość z każdym pracownikiem. Czy taka strategia się sprawdzi? Przez ostatnie dwadzieścia lat się sprawdzała, jednak wkrótce może okazać niewystarczająca.
