Psychotesty - sprawdź, czy jesteś pracoholikiem
Wynagrodzenie - co najmniej 3 tys. zł netto. Praca - tylko taka, która będzie im sprawiała przyjemność. Podejście do kariery - negatywne. Liczy się przecież przyjemność życia, a pieniądze jakoś przyjdą. Oto pokolenie Y, o którym coraz więcej mówi się wśród specjalistów zajmujących się zasobami ludzkimi.
Oczekiwania w górę Kim jest przeciętny przedstawiciel pokolenia Y? Być może skończył informatykę lub inne
studia inżynierskie, ewentualnie któryś z modnych kierunków społecznych. Urodził się w 1981 roku lub później, co oznacza, że już niedługo może dobić do trzydziestki. Na zachodzie wychowywał się z komputerem, Internetem i grami na Playstation. E-mail to jego zdaniem przeżytek, w końcu mamy mikroblogi i
serwisy społecznościowe, gdzie informacje płyną w systemie ciągłym. Zresztą, e-mail kojarzy się z pracą, a praca nie jest centrum życia.
Taka charakterystyka nie bierze się znikąd. W ten sposób członków najmłodszego pokolenia na rynku pracy opisują specjaliści zajmujący się zaangażowaniem, m.in. Amerykanin Bob Kelleher, który był gościem zakończonego niedawno Kongresu Kadry. Jego zdaniem wejście na rynek nowego pokolenia wymusza poważne zmiany: w podejściu do motywowania, poszukiwania nowych talentów czy utrzymania ich w firmie.
Na przeciwnym biegunie dla pokolenia Y Kelleher stawia ludzi ze swojej generacji - pięćdziesięcio- i sześćdziesięciolatków urodzonych w czasie powojennego wyżu demograficznego. Jego zdaniem pokolenie baby boomers to ludzie nastawieni przede wszystkim na sukces materialny, często pracoholicy, dla których najważniejsza jest kariera. To oni stworzyli nowoczesny
HR i to oni kierują wielkimi korporacjami, których sposób organizacji ustawiają, oczywiście, według własnych wyobrażeń. Problem w tym, że to, co działało jeszcze w latach 80. czy 90. dwudziestego wieku, dziś już przestaje być atrakcyjne. Zwłaszcza dla młodych. Kelleher podsumowuje to parafrazą cytatu z filmu Wall Street: chciwość nie jest już dobra.
Zadowolenie w dół O tym, że rzeczywiście nie jest, przekonać się można przeglądając wyniki ostatniej ankiety przeprowadzonej przez portal rynekpracy.pl: ponad połowa przepytanych przez serwis osób nie czerpie żadnej satysfakcji ze swojej pracy. Kolejne 25 proc. nie zdecydowało się na wybór odpowiedzi pozytywnej. Gdyby wyniki sondy przenieść na cały
rynek pracy, można by dojść do wniosku, że tylko jedna czwarta pracujących Polaków robi to, co lubi i rzeczywiście angażuje się w swoją pracę.
Zdaniem ekspertów portalu takie wyniki oznaczają, że do zadań zawodowych podchodzimy bez zaangażowania i realizujemy je na poziomie dalekim od oczekiwań pracodawcy oraz własnych możliwości. Niższa wydajność to tylko jedna z możliwych konsekwencji. Brak poczucia satysfakcji rzutuje także na jakość stosunków ze współpracownikami oraz wpływa na klimat panujący w danej organizacji.
Dla porównania warto przytoczyć wyniki podobnej ankiety przeprowadzonej w Niemczech. Za Odrą 86 proc. respondentów sondażu zapewniło, że chętnie chodzi do pracy, a 85 proc. to osoby z niej zadowolone.
Polskie wyniki mogą być po części spowodowane wejściem na rynek pokolenia Y, które nie znajduje dla siebie miejsca w sztywnych strukturach polskich firm. Młodzi ludzie widzą, że jest ich dużo, a schemat organizacji zarządzania przypomina piramidę z szeroką podstawą stanowisk szeregowych zajmowanych przez najmłodszych i wąskim szczytem okupowanym przez pokolenie ojców i dziadków.
Przykład z Zachodu Frustracja polskich pracowników może także wynikać z faktu, że ich wiedza na temat tego, co dzieje się na Zachodzie, jest stosunkowo duża. A tam coraz częściej mówi się o tym, że o pracowników z najmłodszego pokolenia trzeba walczyć. Dlaczego? Bob Kelleher podpiera się danymi statystycznymi, zgodnie z którymi demografia przemawia na korzyść najmłodszego pokolenia - za kilkanaście lat ponad 20 proc. mieszkańców krajów Zachodu (ale nie tylko, bo także Chin, Japonii i Rosji) będzie miało ponad 60 lat. Jednocześnie liczba młodych pracowników będzie się zmniejszać. W ten sposób piramida odwróci się - podstawa będzie się zwężać, środek pozostanie szeroki z nieco tylko węższym szczytem. Innymi słowy - pracowników najmłodszych zacznie zwyczajnie brakować, a to może stanowić śmiertelne zagrożenie dla rozwijających się firm.
W większości polskich firm świadomość tego jest na razie niewielka, jednak wielu uczestników Kongresu Kadry zaczyna rozumieć, że o młode talenty trzeba walczyć. O tym, że taka walka powinna trwać nawet wtedy, kiedy gospodarka znajduje się w recesji, przekonany jest profesor Wayne Cascio z Uniwersytetu Colorado w Denver. Podczas poprzednich amerykańskich recesji Cascio przeprowadził badania, z których wnioski mogły być zaskakujące: redukcje etatów prowadzone na oślep podnoszą koszty działania firmy o 150-250 proc. Dbałość o pracowników z kolei prowadzi do podniesienia wydajności, a w efekcie do poprawy wyniku przedsiębiorstwa.
Zadowolony pracownik oznacza zysk - Dziś coraz więcej firm zdaje sobie z tego sprawę - mówi Cascio - Menedżerowie przestają traktować pracowników jak koszta, a zaczynają zaliczać ich do majątku firmy - dodaje. Żeby jednak pracownik rzeczywiście został zaliczony do majątku, musi pracować wydajnie, a co za tym idzie - angażować się w swoją pracę. Efekt ten można osiągnąć tylko w jeden sposób - inwestując w ludzi. Cascio za przykład udanych inwestycji podaje firmę Sysco, dystrybutora żywności. Firma, która przechodziła poważny kryzys, wyszła z niego właśnie dzięki stworzeniu zaawansowanego systemu zarządzania ludźmi. Dość powiedzieć, że wykaz benefitów zajmuje kilka stron.
Wśród zaleceń dla menedżerów znajdują się m.in. te mówiące o organizacji pracy (wiem, czego ode mnie oczekują, w przełożeniu usuwają przeszkody tak, żeby można było lepiej pracować), stosunków międzyludzkich (przełożeni traktują pracowników z szacunkiem), czy wreszcie wynagrodzeń, które są wyższe niż w firmach z tej samej branży i gwarantują nagrody za dobrze wykonaną pracę. Zmiany przeprowadzone przez Sysco przyniosły 36 mln dolarów oszczędności rocznie.
Nie każda firma może i nie każda chce pozwolić sobie na inwestycje w sytuacji, kiedy na wszystko brakuje pieniędzy. Coraz częściej pojawiają się więc pomysły budowania wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy nie tylko wśród pracowników, ale też potencjalnych kandydatów. Tu ponownie pojawia się pojęcie pokolenia Y, które swoją wiedzę o świecie czerpie z Internetu i na jego podstawie buduje opinie.
Stworzyć dobry wizerunek Jeśli firma chce osiągnąć sukces w rekrutacji, musi być obecna nie tylko na swojej stronie internetowej, ale w serwisach społecznościowych, na forach, YouTube czy mikroblogach. Firma powinna kontrolować to, co się o niej pisze. Za pośrednictwem portali społecznościowych każda negatywna informacja o tym, jak się pracuje w danej firmie, może urosnąć do rangi zagrożenia wizerunku. Jedna osoba, zwolniona w nie do końca sprawiedliwy sposób może poinformować o tym setki, a za ich pośrednictwem tysiące osób. Dla przedsiębiorstwa, któremu zależy na przyciągnięciu młodych i zdolnych ludzi taka sytuacja jest bardzo groźna.
Ponieważ komunikacja przy użyciu
social media, tak istotna w przypadku pozyskiwania wybrednych pracowników z pokolenia Y, wymaga odpowiednich umiejętności, coraz więcej firm zaczyna zatrudniać całe działy odpowiedzialne za tę dziedzinę. Firma McDonald's zdecydowała się na utworzenie stanowiska dyrektora ds. social media po to, żeby kontrolować informacje na temat spółki na Facebooku czy w innych serwisach.
Niezależnie jednak od tego, czy osoba zaangażowana do działań ukierunkowanych na pokolenie Y będzie pracowała na stanowisku dyrektora czy na innym, tak naprawdę stoi na przegranej pozycji. Trudno jest kontrolować wszystkie informacje w Internecie i jeśli firma rzeczywiście nie zachowuje się wobec ludzi w porządku, taka informacja wypłynie. Dlatego w ostatecznym rozrachunku nie ma innego wyjścia, jak inwestować w ludzi, zgodnie z tym, co mówi Wayne Cascio.
Warto jednak pamiętać o kolejnej uwadze profesora z Denver - inwestować należy nie tylko w talenty, które mają ambicje menedżerskie, ale przede wszystkim w szeregowych pracowników, od których zależy codzienne funkcjonowanie firmy. Być może to właśnie jest klucz do zadowolenia z pracy członków pokolenia Y.
