Kto może być mentorem? Rene Petrin: Ktoś, kto posiada wiedzę i doświadczenie, którymi może podzielić się z innymi. Ktoś, kto potrafi zdobyć zaufanie drugiej osoby tak, by czuła, że korzysta z tego kontaktu. A więc także ktoś, kto potrafi słuchać; kto wie, kim jest i co chce osiągnąć.
Czy to ważne, czym zajmuje się mentor? To nie ma znaczenia tak długo, jak długo mentor jest w stanie dać uczniowi to, czego potrzebuje. Co to znaczy w praktyce? Jeśli program mentoringowy dotyczy osób zajmujących się sprzedażą, mentor powinien mieć doświadczenie w tej dziedzinie. Jeśli dotyczy inżynierii, powinien to być doświadczony inżynier. Nie chodzi jednak tylko o doświadczenie i umiejętności biznesowe, ale również o umiejętność stworzenia silnej więzi z uczniem.
Organizacja może szukać mentorów nie tylko wśród członków zarządu czy dyrektorów, ale także pracowników liniowych? Zwykle tak jest, chociaż zdarzają się wyjątki. W przypadku Peer Mentoringu mentor musi być na znacznie wyższym poziomie, niż jego uczeń. Poza tym każdy może być mentorem.
Kto wobec tego może być uczniem? Czy może nim być osoba zaczynająca karierę, czy raczej ktoś wytypowany przez kierownictwo firmy? Jeśli chodzi o nowych pracowników, należy dać im kilka miesięcy, zanim przystąpią do programu mentoringowego. Dlaczego? Jeśli ktoś jest zatrudniany, ale pozostaje na okresie próbnym, może się zdarzyć, że nie spełni oczekiwań firmy i zostanie zwolniony. Jeśli tak się stanie, podziała to demobilizująco na mentora, który może to odebrać jako swoją porażkę. A więc nie dawałbym mentora komuś, kto nie przepracował w firmie pewnego czasu.
Ważne też, by uczeń potrzebował takiego wsparcia. Przykładowo, jeśli chcę być w przyszłości menedżerem i chcę się w tym kierunku rozwijać, to nawet jeśli dziś jestem sekretarką, mogę wziąć udział w programie.
Czy mentor dzieli się z uczniem wiedzą i doświadczeniem, czy raczej wskazuje drogę, którą ten powinien podążać? Trzeba problem postawić nieco inaczej - mentor ułatwia uczniowi osiągnięcie celów. Czasem będzie więc pokazywał, co zrobić, innym razem uzna, że uczeń nie potrzebuje pomocy do wykonania jakiejś pracy i może poradzić sobie sam. Kiedy indziej będzie mu po prostu wskazywał dostępne rozwiązania.
Czy w tej relacji mogą się znaleźć elementy osobiste? Wielu mentorów i uczniów nawiązuje przyjaźń. Ale to nie jest najważniejsze. Dopóki uczeń zdobywa doświadczenie i uczy się, dopóty nie ma znaczenia, czy przyjaźni się ze swoim mentorem. W końcu głównym celem mentoringu jest osiąganie celów związanych ze środowiskiem zawodowym. Ale dość często rodzą się przyjaźnie. 60-70 proc. par kontynuuje znajomość po zakończeniu programu mentoringowego.
Mentor nie może być przełożonym swojego ucznia. Czy nie grozi to sytuacją, w której menedżer będzie czuł się zagrożony? To bardzo poważne niebezpieczeństwo. Trzeba ciągle szkolić zarówno menedżerów, jak i mentorów. Niezwykle ważne jest też utrzymanie sytuacji, w której mentor nie ma nic wspólnego z awansem, czy wynagrodzeniem swojego ucznia. W ten sposób zarówno menedżer jak i podwładny mogą czuć się pewniej.
Co więcej, menedżer musi mieć pewność, że jego pozycja nie jest podkopywana przez mentora. A więc uczeń może żalić się na swojego szefa, ale mentor nie może tego komentować. Musi zachowywać się tak, żeby nie dać menedżerowi żadnych powodów do obaw.
A co w sytuacji, gdy menedżer rzeczywiście nie jest dobrym szefem? Mentor również nie powinien tego komentować. Musi zachować dystans, ponieważ nie on jest osobą, która w takiej sytuacji powinna rozwiązywać problemy. Od tego są przełożeni, inne osoby w organizacji.
Dziś wszyscy mówią o coachingu, każdy jest coachem i każdy się tym zajmuje. Czy z mentoringiem jest podobnie? Mentoring jest bardzo popularny w Stanach Zjednoczonych i w Europie, zaczyna być popularny w Polsce. Wydaje mi się jednak, że w USA, gdzie mamy wiele ośrodków zajmujących się badaniem tego zjawiska, istnieje znacznie więcej szkół niż w Europie. Ludzie nie zawsze rozumieją, co mogą zyskać dzięki mentoringowi. Wiedzą już, co może im dać coaching, ale nie mentoring.
Kiedy mentoring powinien być obowiązkiem, a kiedy jest dobrowolny? Osobiście czuję, że powinien być dobrowolny. Każdy, kto chce być w programie, powinien móc się w nim znaleźć. Także osoby pracujące na dole hierarchii, młodsi menedżerowie. Jednak zawsze trzeba pamiętać o tym, że uczestnicy programu muszą do niego pasować i muszą znaleźć pasujących do siebie mentorów i muszą osiągnąć określone wcześniej cele.
Może się zdarzyć, że program będzie obowiązkowy lub nie każdy będzie mógł do niego przystąpić. Właśnie dlatego, że nie wszyscy znajdą swojego mentora. Nie można tworzyć wadliwych par.
Jakie trudności mogą się pojawić przy wdrażaniu programu mentoringowego? Zarząd może nie widzieć korzyści, które się z tym wiążą. A nie widzi korzyści ponieważ nie zna mentoringu. W takiej sytuacji warto przekonać ludzi danymi liczbowymi, statystykami, które pokażą korzyści, jakie z takich programów wyciągnęli inni. Oczywiście, może tu pojawić się mechanizm taki, jak w przypadku coachingu, który przez wielu uznawany jest za rozwiązanie idealne w sytuacji. Ktoś, kto tak myśli, powie - coaching działa. Ja powiem - coaching może być korzystny, ale nie musi. Z mentoringiem jest podobnie.
