Michał Świech: Lider powinien pokazywać ludziom drogę i szukać ich mocnych stron?

Emmanuel Gobillot: Tak, można tak powiedzieć. Czasem błędnie uważamy, że powinien robić to, czego od niego oczekują podwładni. Ponieważ jednak większość z nas chce być przewodzonymi, prawdziwym zadaniem lidera jest wskazać ludziom kierunek. W przypadku organizacji będzie to udzielenie odpowiedzi na pytania: po co naprawdę pracują, co chcą osiągnąć, dlaczego w ogóle przychodzą do pracy. Dopiero kiedy ten cel zostanie określony i będzie możliwy do zrealizowania, przyjdzie czas na inne kwestie.

Jak jednak wyznaczyć ten cel?

Najprostszym sposobem jest odwołanie się do historii, do początków firmy. Po co została powołana, po co istnieje. Przykład? Apple działa, żeby zmieniać świat. Nie po to, żeby robić komputery, które są sexy, ponieważ wtedy nie robiłoby sexy telefonów czy iPadów, tylko właśnie po to, żeby zmieniać świat. Virgin istnieje, żeby wchodzić na nowe rynki i sprawiać, że drogie usługi będą bardziej dostępne dla ludzi. Cokolwiek to jest, ważne, żeby to odnaleźć. A kiedy już to się uda, mądrzy ludzie sami podążą za liderem.

Warto o tym pamiętać także w kontekście dyskusji o pozyskiwaniu talentów. Dziś każdy chce przyciągnąć jak największą ich liczbę. Pytanie, czy nie lepiej przyciągać tych, którym powód, dla którego nasza organizacja działa, naprawdę się podoba?

Mówimy o Apple i innych modnych firmach, które w prosty sposób mogą odnaleźć powód swojego istnienia. Jednak większość przedsiębiorstw powołano do zarabiania pieniędzy.

Nie sądzę, żeby rzeczywiście tak było. Oczywiście, jeśli ktoś zakłada firmę, chce zarabiać. Rzecz w tym, że większość firm, które powstały tylko po to, żeby zarabiać, nigdy nie będzie zarabiać wystarczająco dużo pieniędzy, żeby usatysfakcjonować założycieli. Temu, kto ma obsesję polegającym na tym, że ciągle zastanawia się, jak zarobić więcej pieniędzy, będzie dwa razy ciężej niż temu, kogo obsesją jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak zrobić coś naprawdę wielkiego.

Ludzie, którzy prowadzą start-upy, oczywiście pracują po to, żeby dostać opcje na akcje. Nie jestem naiwny, rozumiem te sprawy. Jeśli możesz zostać milionerem, trudno żebyś tego nie polubił. Sam cel ekonomiczny nie jest jednak wystarczającym motywatorem. Potrzeba czegoś innego.

Firma, która powstała, żeby osiągać wspaniałe cele, produkować wyjątkowe rzeczy czy świadczyć świetne usługi, będzie znacznie efektywniejsza. Należy szukać idei, która idzie znacznie dalej niż pieniądze. Tak powstawały wielkie firmy.

Chodzi o to, żeby dobrze się bawić pracując?

Też nie, bo praca jest trudna. Trudne jest osiąganie takich celów. Dobrym przykładem są nauczyciele. Ich praca nie jest zabawą, jest naprawdę ciężka, często bolesna. Ale jeśli pojawiają się efekty, satysfakcja również jest ogromna.

Maksymalne zaangażowanie znajduje się na pewnym poziomie. Możemy spróbować dodać jeszcze trochę więcej. Ten dodatek nazywam dobrowolnym wysiłkiem. To właśnie on daje przewagę, on się liczy. Można kupić zaangażowanie, ale nie da się kupić dobrowolnego, dodatkowego zaangażowania. Możesz mi zapłacić i zrobię, co zechcesz, jednak jeśli oczekujesz, że dam z siebie wszystko - pieniądze nie wystarczą.

Czy nie jest to przypadkiem powrót do przeszłości, do początków przedsiębiorczości?

Oczywiście. Nie wydaje mi się, żeby cokolwiek z tego było rzeczą nową. To wszystko powinniśmy już wiedzieć. Tyle, że mamy tendencję do nadmiernego komplikowania świata. Weźmy dowolną dużą firmę w Wielkiej Brytanii czy w Polsce. Każda z nich powstała dzięki ludziom napędzanym jakimś świetnym pomysłem, który miał coś zmienić. Dzięki obecności tych osób, pracownicy mieli ochotę pracować, a firma rosła. Jednak w miarę upływu czasu przedsiębiorstwo stawało się coraz większe, a siła napędzająca wygasała. Nadmierny rozrost biurokracji w przedsiębiorstwie sprawił, że sprawy zaczęły iść źle.

Problem w tym, że tego nie da się uniknąć. Niektórzy próbują sobie z tym radzić, dzieląc firmę. W ten sposób nigdy nie staje się na tyle duża, żeby utracić pierwotne podwaliny rozwoju. Drugim sposobem jest próba ponownego zrozumienia tego, po co firma istnieje i zbudowanie na tym zaangażowania pracowników.

To znaczy, że biurokracja ma małe znaczenie, bo tak naprawdę liczy się zaangażowanie zespołu i cel?

W tym właśnie miejscu kwestia się komplikuje. Struktura się liczy, ponieważ jest to efektywna droga do tego, by sprawy szły do przodu. Dlatego ludzie poświęcają bardzo dużo uwagi projektowaniu organizacji. Muszą to robić. Kiedy struktura jest zła, procesy po prostu będą przebiegać niewłaściwie.

Ale równie ważny jest napęd. Dlatego podczas moich wykładów pokazuję dwa schematy - organizacyjny i społecznościowy, związany z zaangażowaniem. Firma potrzebuje ich obu.

To długi proces. Nie wystarczy pewnego dnia stwierdzić: od dzisiaj będziemy wspaniałą firmą zmieniającą świat. Trzeba zastanawiać się nad tym przez cały czas, być może upraszczać niektóre kwestie, inne przekładać na język zrozumiały dla ludzi. To ciężka praca.

Innymi słowy lider powinien myśleć równolegle o organizacji jako strukturze i organizacji jako czymś, co ma konkretny powód istnienia?

Tak i to właśnie jest trudne. Zwykle wyróżniamy dwa rodzaje osobowości: tacy, którzy potrafią stworzyć strukturę i nią zarządzać oraz tacy, którzy tworzą wizję. Wielcy przywódcy zdają sobie z tego sprawę i znają swoje ograniczenia. Wiedzą, czego nie potrafią. Dlatego często dzielą się obowiązkami z ludźmi, którzy są mocni w organizacji, a niekoniecznie nadają się na wizjonerów.

Czyli wracamy do wzoru rzymskiego wodza, który operował małymi oddziałami, ale przywództwo zostaje takie samo?

Oczywiście. Wielcy przywódcy są do siebie podobni. Środowisko się zmienia, ale charakter przywództwa, powody dla których podążamy za ludźmi pozostają takie same. Ludzie wciąż chcą być zainspirowani, wciąż chcą, żeby ktoś im przewodził, ciągle szukają odpowiedzi o sens życia. Lider powinien pomagać im w tych poszukiwaniach.

Jak się do tego wszystkiego mają technologie, o których wspomina pan w swoich książkach i wystąpieniach? Czy jest to tylko coś, co pozwala nam zrozumieć procesy?

Wiele zmian technologicznych pozwala nam na nowo odkryć nasze człowieczeństwo. Firmy, które zakazują Facebooka i innych tego typu rozrywek tak naprawdę domagają się od pracowników, żeby przestali być ludźmi. Mówią im: socjalizację zostaw na "po pracy". Ale ludzie nie zachowują się w ten sposób - budują społeczności przez cały czas, niezależnie od tego czy używają internetu, telefonu, czy po prostu rozmawiają.

Technologia skutkuje dwoma procesami: redukcją dystansu społecznego (moje dzieci mają przyjaciół w krajach, o których ja w dzieciństwie nawet nie słyszałem), przyspieszeniem wielu czynności, choćby komunikacji. Pod wpływem technologii pewne normy się zmieniają, ale tak naprawdę nie sprawia ona, że robimy coś nowego. Po prostu mamy nowe możliwości robienia tego, co robiliśmy do tej pory.