Katarzyna Pawłowska-Salińska: Nowy rok, nowe postanowienia, nowe wyzwania w pracy. Co ma zrobić pracownik, który nagle usłyszy: gratulacje, zostałeś wybrany do projektu! Skakać do góry czy myśleć: jak się wykręcić? Michał Kopczewski: Wszystko zależy od tego, jaki to projekt i czy jest dobrze zorganizowany. Dlatego na początek warto się tego dowiedzieć.
A co to właściwie jest projekt? - W każdej firmie to słowo może mieć inne znaczenie. Ale generalnie projekt to coś, co robimy niezależnie od regularnej pracy. Nowe, nietypowe, jednorazowe przedsięwzięcie. Realizując projekt, trzeba pójść "w poprzek" organizacji, wyciągnąć ludzi z różnych pionów czy działów. Projekt jest dla nich dodatkowym zadaniem i polega na wspólnej pracy. Ważne, żeby tego słowa nie nadużywać. Bo może dojść do kuriozalnej sytuacji: kiedyś współpracowałem z siecią hipermarketów, która ugrzęzła w projektach. Okazało się, że jednocześnie próbowali realizować ponad 70 projektów. Tymczasem okazało się, że chodzi np. o wprowadzenie w życie nowej umowy pracowniczej. Coś takiego to nie są żadne projekty, tylko zadania. Projektem może być wprowadzenie nowego systemu informatycznego, opracowanie nowatorskiego produktu albo przeprowadzka do innej siedziby. Nowa rzecz, której firma nigdy dotąd nie robiła. Nie ma sensu nazywać projektami czegoś, co jest normalną pracą.
Ale fajniej jest powiedzieć: "realizujemy projekt" niż "wykonujemy zadanie" - Pewnie. W końcu projekt to coś, co wyrwa nas z rutyny, codzienności, robienie czegoś nowego, niezwykłego, kreatywnego.
Czyli trzeba się cieszyć, gdy nas wybiorą do projektu, bo to wyróżnienie? - Teoretycznie tak, ale w praktyce bywa różnie. Udział w dobrym projekcie może dawać ogromną satysfakcję i naprawdę motywować. Ale jeśli projekt będzie przeprowadzony źle, pracownik może się sfrustrować. Dlatego, zanim się zgodzimy na udział w tego rodzaju przedsięwzięciu, najpierw trzeba się dowiedzieć, czy nasz projekt jest dobrze zorganizowany. Przede wszystkim powinien mieć jasno określony cel. Poza tym bardzo ważny jest początek i koniec, żeby efekty naszych działań nagle się nie rozmyły. Nie może być tak, że projekt się wyraźnie nie skończy, tylko przerodzi się w coś innego. Mamy mieć jasno zarysowany cel, realizujemy go, rozliczamy się i... koniec projektu!
Ale skąd mamy wiedzieć, czy nasz projekt jest dobrze zaplanowany i zorganizowany? - Zapytać. Mamy przecież do tego prawo. Porozmawiać z kierownikiem projektu lub przełożonym. Ważny jest określony cel i czas realizacji. Upewnijmy się, że nasz bezpośredni szef zgodził się na nasz udział w projekcie. Przecież jego pracownik przez kilka czy kilkanaście godzin w tygodniu będzie pracował dla kogoś innego. Jeśli ma jakiekolwiek wątpliwości, konflikt jest pewny.
Wiele osób nie lubi projektów. Skarżą się, że to strata czasu. - Czasem tak bywa. Dlatego, zanim zgodzimy się na udział w projekcie, zorientujmy się, czy
kierownik projektu jest osobą dobrze zorganizowaną. Chociażby, czy umie prowadzić spotkania. To tu najczęściej traci się mnóstwo czasu. Niedawno byłem świadkiem, jak projekt upadł, bo kierownik właśnie tego nie umiał. Ludzie byli niezadowoleni, mieli swoją robotę, a w czasie spotkań zespołu projektowego godzinami rozmawiano o niczym. I uczestnicy po kolei poodchodzili z grupy, bo czuli, że to nie ma sensu i marnują czas. Nie widzieli postępów ani efektów.
Kiedy jeszcze powinna nam się zapalić czerwona lampka? - Gdy zespół powołany do wykonania projektu jest zbyt duży. Najlepiej sprawdzają się małe, dziarskie grupki, z reguły jednocyfrowe. Im więcej jest osób, tym mniej naprawdę pracuje w projekcie.
Weźmy taką sytuację. Pracownik jest wypalony, widać, że nie ma już serca do swojej pracy. Z drugiej strony szef nie ma pieniędzy na podwyżkę i nie ma jak go awansować - nie chce tworzyć stanowiska pod daną osobę. Czy wciągnięcie takiego pracownika do projektu uchroni go przed wypaleniem? - Z reguły tak, ale znowu pod warunkiem, że projekt jest interesujący i będzie umiejętnie przeprowadzony. Pamiętajmy, że projekty nie są motywujące dla wszystkich, bo nie każdemu taki tryb pracy odpowiada. Wyjęcie z codziennej rutyny wprowadza zamieszanie w życiu, trzeba równolegle prowadzić dwa wątki. Dla niektórych takie wyzwanie to frajda, ale inni tego nie lubią. I dobry kierownik projektu zrozumie, że takiej spokojnej osoby nie ma co na siłę do projektu wciągać.
Skąd się bierze kierowników projektu? - Szuka się osób, które są samodzielne, aktywne i nie boją się wyzwań. A jeśli już ktoś taki się sprawdzi przy jednym projekcie, często zostaje kierownikiem kolejnych projektów w firmie. Bo dobry kierownik projektu to prawdziwy skarb dla pracodawcy. Dla samego kierownika zaś może się to okazać dobrym pomysłem na regularny zawód. Znam osoby, które raz wyrwały się ze swojego rutynowego zajęcia, sprawdziły się w tej nowej funkcji i wybrały to jako swoją ścieżkę kariery. A teraz nie wyobrażają sobie innego życia. A to zawód bardzo poszukiwany na rynku - wystarczy przejrzeć ogłoszenia o pracę.
Za udział w projekcie możemy się spodziewać dodatkowych pieniędzy? - Płacenie za projekt to pułapka dla pracodawcy. Bo jak już raz zacznie za to płacić, to ludzie nic nie będą chcieli zrobić bez dodatkowych pieniędzy czy bonusów.
Jeśli nie pieniądze, to jaką dostaniemy nagrodę za udany projekt? - Dużą wartość mają publiczne pochwały, choć nie wiem, dlaczego tak często przełożeni o tym zapominają. Ale trzeba uważać - łatwo można potencjał tej nagrody zmarnować. Wystarczy, że szef przekręci nazwisko chwalonego albo kogoś pominie. Frustracja pracownika gwarantowana. Ale pamiętajmy, że nasza własna satysfakcja i możliwość nauczenia się w projekcie czegoś nowego to często najważniejsze wartości dla nas samych. W jednej z firm ci, którzy brali udział we wdrożeniu systemu informatycznego, stali się potem najbardziej wartościowymi pracownikami. Zdobyli w projekcie taką wiedzę, której mogli pozazdrościć im nawet przełożeni.
To wchodzić w te projekty czy nie? - Wchodzić! Ale najpierw wypytać o szczegóły. W ten sposób my też, oddolnie, tworzymy dobre praktyki w prowadzeniu projektów.
*Michał Kopczewski - założyciel firmy Processum, specjalizuje się w doradztwie z zakresu efektywności organizacji. Pracował w Arthur Andersen, PricewaterhouseCoopers, IBM Business Consulting Services oraz Trio Management. Od kilkunastu lat pracuje jako
konsultant zarządzania projektami. Oprócz działalności doradczej prowadzi
szkolenia dla firm
