Dziś tylko 11 proc. Polaków ufa ludziom, podczas gdy w Danii to samo deklaruje 64 proc. społeczeństwa. Tak niski poziom zaufania utrzymuje się od początku lat 90. Tymczasem, jak twierdzą socjologowie i coraz częściej ekonomiści, brak zaufania w życiu i w pracy mocno nas ogranicza. Dlaczego? Przede wszystkim dlatego, że utrudnia współpracę, działanie zespołowe. A bez tego w dzisiejszym biznesie ani rusz.
Zdają sobie z tego sprawę również niektórzy politycy. Np. zapomniany z powodu kryzysu raport "Polska 2030" na temat strategii rozwoju naszego kraju w perspektywie 20 lat, przygotowany przez zespół doradców strategicznych premiera, w całości opiera się na przekonaniu, że wzrost zaufania jest dla naszej przyszłości kluczowy. - Dotychczas nagradzana była przedsiębiorczość - mówi szef doradców premiera Michał Boni. - Teraz do tego trzeba dodać umiejętność współpracy. Między sobą, między pracownikiem a pracodawcą, między firmami, między obywatelami i instytucjami. Rozwój gospodarczy i zaufanie to dwa skrzydła tego samego ptaka.
Okazuje się, że to, co rząd dopiero chciałby realizować - prywatne firmy już muszą.
- Budowa zaufania w zespole to dla dzisiejszych przedsiębiorstw kluczowa sprawa - mówi Lidia Deja z międzynarodowej firmy projektowo-inżynieryjnej Arcadis. - Współczesna firma może liczyć na sukces rynkowy tylko wtedy, gdy jej pracownicy umieją współpracować, są nastawieni na dzielenie się wiedzą i informacją. Zaufanie ma nie tylko duże znaczenie społeczne, to także konkretny wynik biznesowy.
W wielu polskich firmach dominuje jednak inna wizja. - Moim zdaniem pracownicy są wydajni, gdy ze sobą rywalizują - mówi Arkadiusz, pracownik HR z poznańskiej firmy farmaceutycznej. - Wtedy mają lepszą motywację.
Jednak psycholog się z tym nie zgadza. - Rywalizacja to domena dzieci i młodzieży - mówi Justyna Dworczyk, trenerka firmy szkoleniowej Berndson. - W ten sposób, dzięki kłótni, zdobywa się bardzo praktyczne informacje o rozkładzie sił i o sobie samych. Jednak u ludzi dojrzałych tak już nie jest. Wewnątrz jednej organizacji nie ma miejsca na rywalizację, bo jej wynikiem jest przegrana. Kiedy pracownicy przegrywają, giną pojedyncze ogniwa organizacji - staje się ona słaba i chora.
Dlatego świadomi pracodawcy coraz częściej mówią, że w ich firmach pojawiła się potrzeba zbudowania odgórnie wzajemnego zaufania pracowników i chęci współpracy. Dzieje się tak np. wtedy, gdy firma wchłania kilka mniejszych przedsiębiorstw albo zmienia sposób organizacji.
Ale czy takie "wyszkolenie pracowników do zaufania" jest w ogóle możliwe? I jak to zrobić?
Jak twierdzi Lidia Deja, musi to być całościowy projekt. W jej firmie takie działania są prowadzane od lat.
- Prowadzimy trzy programy szkoleniowe, każdy dla innej grupy pracowników - mówi Deja. - Ich cel to kształtowanie umiejętności i postaw w sposób, który ułatwia współpracę w międzynarodowych zespołach. Programy mają pomóc w przełamaniu barier językowych czy kulturowych, budują zaufanie i poczucie wspólnoty, uczą otwartości, dają okazję do budowania kontaktów.
Te działania firma wdraża na całym świecie. Jednak Polacy są narodem wyjątkowo nieufnym. Jak cyklicznie czytamy w badaniu "Diagnoza społeczna" prof. Janusza Czapińskiego, pod względem umiejętności współpracy jesteśmy w ogonie Europy. Dlaczego? Bo od dzieciństwa uczą nas, żeby swoimi rzeczami się nie dzielić i by nie wierzyć obcym. W szkole każdy pracuje na swoją własną ocenę - nie ma zajęć, na których można by się nauczyć pracy zespołowej i odpowiedzialności zbiorowej. Czy takiego dorosłego można nauczyć, żeby ufał innym?
- To może smutne, ale odpowiedź brzmi: nie - mówi Justyna Dworczyk. - Nie można nauczyć dorosłego, inteligentnego człowieka zaufania. Bo to nie jest umiejętność, tylko postawa moralna. Ale ucząc i szkoląc, można sprawić, że dorosły dokona sam wyboru, gdy oszacuje zagrożenia, korzyści, konsekwencje zysku i straty przyjmowania innych postaw. Czyli można go nauczyć współpracy opartej na zaufaniu.
Jak to zrobić? - Taki efekt można osiągnąć, jeśli np. nauczymy się pozytywnej komunikacji połączonej ze świadomością reakcji, jakie wywołujemy - mówi Dworczyk. - Gdyby każdy przełożony, niezależnie od szczebla, na którym zarządza ludźmi, zdawał sobie sprawę, że kiedy podnosi głos, to: dzień po dniu powoli blokuje swoje otoczenie, traci pokłady energii psychicznej, zyskuje chwilową pozorną skuteczność i ryzykuje pozbawienie się istotnych informacji - trzy razy zastanowiłby się, zanim wydałby z siebie podwyższony ton. To właśnie dobry styl komunikacyjny zapewnia nam w zespole zaufanie.
Zaufanie podwładnych do szefa to jedno. Ale co zrobić, żeby pracownicy równego szczebla nie rywalizowali, tylko współpracowali?
Dalkia, spółka energetyczna, ma na to jeszcze inny pomysł. Chce przeszkolić wszystkich 5 tys. pracowników i pokazać, że każdy z nich jest odpowiedzialny za firmę. - Chcemy poprowadzić przepływ informacji w kierunku przeciwnym do tego, który dominuje w tradycyjnie działających organizacjach - mówi Adam Opaliński,
dyrektor ds. HR z Dalkia Polska. - Chodzi tu o dialog z dołu do góry - którego inicjatorem jest nie przełożony, lecz podwładny.
Taki pracownik może sam zreformować swój dział - zrealizować własny pomysł na to, jak usprawnić procesy i struktury, w których na co dzień uczestniczy. - Równolegle do wyzwolenia potencjału kadry, zajęcia mają na celu stwarzanie poczucia odpowiedzialności za podejmowane decyzje - wyjaśnia Opaliński.
Tego typu programy i
szkolenia, jeśli dobrze poprowadzone, cieszą się zwykle dużym zainteresowaniem pracowników. Oprócz tego firmy budujące zaufanie między pracownikami stawiają też na wspólne spędzanie czasu. Ale nie w formie wyjazdów integracyjnych do ośrodków zamkniętych w lesie czy nad morzem. Premiowane są sportowe gry zespołowe, np. piłka nożna czy
siatkówka albo kajaki. To kolejny element wzmacniania poczucia odpowiedzialności za grupę i wzajemnego zaufania. Jak mówi Lidia Deja - ważne, żeby wychodzić do ludzi, rozmawiać, działać wspólnie, a nie zamykać się na cały dzień w swoich boksach.
