Dotychczasowa rola działu HR ulegnie istotnym przeobrażeniom - przekonują Peter Reilly i Tony Williams w książce "Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi". Poszukując odpowiedzi na pytanie, w którą stronę będzie ewoluował HR przyszłości, wskazują, że nowoczesne działy personalne będą się dzielić zadaniami z menedżerami z innych działów i ściśle z nimi współpracować.
Podobnie myślą już polscy specjaliści od HR. Zdaniem Zbigniewa Brzezińskiego, właściciela firm doradczo-szkoleniowych Extreme Group oraz spółki doradztwa strategicznego Simple Solution, praca menedżera HR często nie jest zrozumiała dla wielu menedżerów z innych działów, co osłabia jego pozycję w przedsiębiorstwie. Jego zdaniem, aby HR został w pełni zaakceptowany, nie może trwać w takiej formie jak obecnie.
- Do osiągnięcia postępu w HR konieczne jest zaangażowanie menedżerów ze wszystkich działów w organizacji w inicjatywy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi - mówi Brzeziński. - Obecnie wielu menedżerów z różnych pionów firmy traktuje inicjatywy HR jako "obce". Nie chcą wdrażać tego, czego sami nie wymyślili i co nie odpowiada ich wizji. Dodatkowo traktują projekty działów HR jako oderwane od realiów części biznesu, którą się zajmują. W takiej sytuacji HR i polityka personalna będą wciąż w pewnym stopniu traktowane jako kosztotwórcze i w przypadku cięcia kosztów eliminowane jako pierwsze - dodaje.
Dopiero wprowadzenie zmian w działach HR i wciągnięcie najważniejszych menedżerów w firmie w wykonywanie zadań HR mogą spowodować pełną akceptację zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji oraz podniesienie jego efektywności. Zrozumie HR ten, kto się z nim zetknie we własnej pracy. Podobne przekonanie lansują w książce "Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi" Peter Reilly i Tony Williams, przewidując, że przyszłość działów HR to scedowanie części obowiązków z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi na menedżerów liniowych. Uważają też, że - wbrew obiegowym opiniom - nie spowoduje to likwidacji działów HR. Autorzy "Strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi" zauważają, że: "(...) kierownicy liniowi nie mają czasu ani ochoty, aby zastąpić dział zasobów ludzkich w roli twórcy polityki i procesów". Tymczasem HR Manager, uwolniony przez menedżerów liniowych od funkcji wykonawczej i sprawowania kontroli na poziomie poszczególnych działów, zyskuje czas, aby stanąć przed nowymi wyzwaniami, jakie przyniesie mu przyszłość.
Przeżyją wszechstronni
Przewidywania co do ryzyka utraty pracy w HR mogą się ziścić w przypadku tych dyrektorów personalnych, którzy nie będą w stanie wyjść poza rolę specjalisty w wąskiej dziedzinie i przejść na pozycję HR Business Partnera.
- W przyszłości czeka nas odejście od tradycyjnej struktury działu HR, czyli zespołu, który tworzą menedżer HR oraz specjaliści poszczególnych dziedzin: rekrutacji, szkoleń czy rozwoju - twierdzi Magdalena Majkowska-Cieciura, HR Manager w Ove Arup & Partners Int. Ltd. Sp. z o.o . - Przyszłość należy do HR Business Partnerów, czyli osób posiadających kompetencje ze wszystkich kluczowych dziedzin HR, przypisanych najczęściej do działu lub pionu w firmie, współpracujących bezpośrednio z jego menedżerem i członkami zespołu. Stawia to przed specjalistami HR nowe wyzwania: konieczność ciągłego doskonalenia swej wiedzy na temat obsługiwanego biznesu oraz dużej wszechstronności w zakresie działań HRM - zaznacza Magdalena Majkowska-Cieciura.
- Od menedżerów HR oczekuje się, że będą partnerami dla biznesu, patrzącymi holistycznie na biznes i dającymi kadrze menedżerskiej realne wsparcie w obszarze strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, a więc takiego, które wspiera strategię firmy - tłumaczy Zbigniew Brzeziński.
HR na szerokich wodach
Reilly i Williams w swojej książce zwracają uwagę na złożoność zadań czekających na nowoczesnych szefów działów personalnych oraz na wielość ról, w których muszą występować. Menedżer HR przyszłości musi ich zdaniem wywiązywać się ze swoich obowiązków jako:
strateg - współpracując przy ustalaniu strategii firmy poprzez doradzanie, jak wykorzystać najlepiej zasoby ludzkie do osiągnięcia celu;
agent zmian - pilnując, aby zmiany były wprowadzone, ocenione i zinstytucjonalizowane;
profesjonalista - odgrywając nadal główną rolę w projektowaniu procesów oraz kontroli działań administracyjnych;
regulator - reagując na wszelkie próby działania wbrew ładowi organizacyjnemu.
Z tego powodu nie wystarczy mu tylko szeroka wiedza. Musi umieć odnaleźć się jako dobry doradca (w roli stratega), project manager (w roli agenta zmian), specjalista (w roli profesjonalisty) oraz kontroler (w roli regulatora). Złożoność pracy HR wymaga od niego także wszechstronności w działaniach interpersonalnych: podczas gdy jako strateg używa swoich zdolności do kooperacji, jako regulator musi być asertywny i interweniować, występując np. w imieniu organizacji przeciw menedżerom łamiącym zasady ustalone w firmie.
Wśród zadań realizowanych przez HR w ramach ról stratega, agenta zmian, profesjonalisty i regulatora Reilly i Williams akcentują wiele takich, które lokują menedżera HR wśród stanowisk o największym wpływie na całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa. Może on pozbyć się części dotychczasowych zadań na rzecz menedżerów z innych działów, ale nie oznacza to, że traci kontrolę nad scedowanymi obszarami. Menedżer HR przyszłości to ktoś, kto m.in.:
pełni rolę mentora w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi dla menedżerów z innych działów;
doradza zarządowi w zakresie projektowania strategii przedsiębiorstwa na podstawie wiedzy o zasobach ludzkich w firmie i tych, które są dostępne na rynku;
dba o "ofertę rynkową organizacji" - atrakcyjność rynkową dla kandydatów do pracy, na którą składa się marka firmy w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym;
ocenia zgodność działań przedsiębiorstwa z wykreowaną kulturą organizacyjną ("ochrona wartości"), prawem oraz strategią firmy.
