Martyna Porzezińska: W czerwcu miał pan pierwsze seminarium w Polsce*. Na rozluźnienie opowiadał pan o tym, jak przyjmowano pana w innych krajach: w Anglii jako ekscentrycznego profesora, w Niemczech jako specjalistę z wieloma osiągnięciami i publikacjami na koncie, w Stanach Zjednoczonych jako celebrytę Prof. Robert Spillane: W Ameryce nie da się przekonać kogoś, żeby przyszedł na seminarium, jeśli prelegent nie jest celebrytą. A w Niemczech ktoś, kto prowadzi seminarium, musi byś specjalistą. W przeciwnym razie nie warto go słuchać. Jeszcze inaczej było w Japonii - słuchacze skrupulatnie notowali każde moje słowo, nawet gdy tylko sprawdzałem ich, mówiąc coś, co kompletnie zmyśliłem. Kiedy wyjaśniałem, że to, co właśnie powiedziałem, jest nieprawdą, też to notowali.
A jak został pan przyjęty w Polsce? - Polacy w swoim podejściu do prelegentów zachowują standardy dobrego wychowania. Starają się być profesjonalni i stworzyć przyjazną atmosferę. Jedynym problemem, z jakim można się wtedy spotkać, jest to, że publiczność, będąc zbyt uprzejmą, nie dyskutuje. A konstruktywna dyskusja jest czymś stymulującym.
Podyskutujmy więc. Promuje pan zarządzanie "przez wyniki". Jakie są założenia tej metody? Teoria ta wywodzi się z filozofii i można ją znaleźć w "Iliadzie" Homera. Wszystko opiera się tam na "rolach, regułach i nagrodach". Zarządzanie przez wyniki zakłada, że ocenia się pracownika na podstawie tego, w jakim stopniu osiągnął cele, które zostały z nim ustalone. Uzgadnia się też zakres pracy, jaką ma wykonywać, oraz narzędzia i środki, które będą mu do tego potrzebne. Wiadomo wtedy, jaka jest "rola" pracownika, jakim "regułom" podlega i jakie są "nagrody" za osiągnięcie dobrych wyników.
Cały nacisk kładziony jest więc na rezultaty. A co z osobowością pracownika? Wielu menedżerów wyznaje pogląd, że odgrywa ona w pracy równie ważną rolę. Uważam, że prowadzi to do szufladkowania ludzi. Tacy menedżerowie mówią: "Masz taką, a nie inną osobowość i dlatego układa ci się, albo nie, współpraca z kolegami w pracy". W drugim przypadku mogą próbować "zmierzyć" osobowość pracownika, a później chcieć go wysyłać na terapię, żeby zmienić jego zachowanie.
Ale kto powiedział, że z jego osobowością jest coś nie tak? Weźmy na przykład bohatera jednego z najpopularniejszych seriali telewizyjnych na świecie, tytułowego dr. House'a. Kwintesencję tego programu stanowi to, że House jest trudnym człowiekiem. W jednym z odcinków współpracowniczka pyta go, czy ją lubi. Na co on odpowiada bez ogródek: "Nie. Ale nie przejmuj się, nikogo nie lubię". A mimo to jest świetnym lekarzem.
Podstawowe pytanie, jakie menedżer powinien sobie zadać to: "Czego oczekuję od swoich pracowników?". Według mnie odpowiedź jest prosta - w przypadku handlowca powinno się wymagać od niego dobrych wyników w sprzedaży. Byłoby idealnie, gdyby przy okazji był przyjazny i miał świetny kontakt z innymi pracownikami. Jednak nie ma takiej osoby, która ma dobry kontakt ze wszystkimi. I z własnego doświadczenia wiem, że osoby, które osiągają dobre rezultaty, są często uważane za trudne we współpracy.
Osobowość nie odgrywa więc w pracy żadnej roli? Osobowość pracownika jest - moim zdaniem - bez znaczenia. Ważne, aby jego zachowanie było dostosowane do pełnionej roli i oczekiwań pracodawcy. Miałem w Australii przypadek wyśmienitego sprzedawcy o imieniu John. Jego szef zatrudniał wyjątkowo troskliwą sekretarkę. Każdego dnia entuzjastycznie wszystkich witała, także Johna, który często tylko jej odmrukiwał. Sekretarka bardzo się tym przejmowała, biegła do łazienki i płakała. Szef Johna powiedział mi: "Widzisz? John ma problem". Odpowiedziałem: - Nie, to ona ma problem. John jest dobry w tym, co robi. A gdzie jest powiedziane, że trzeba z wielkim entuzjazmem mówić wszystkim: "dzień dobry"? Oczywiście dobre maniery zawsze obowiązują, ale to sprawa wychowania, a nie osobowości.
Musimy zaakceptować to, że jest na świecie wielu dr. House'ów. Ale jeśli wybiera się kogoś, kto jest miły, zamiast kogoś, kto jest dobrym lekarzem, to zarządzanie idzie w złym kierunku.
Zapytam wprost - twierdzi pan, że osobowość pracownika nie wpływa na to, czy lepiej radzi sobie w pracy? Rodzaj osobowości pomaga określić styl pracy, czyli sposób, w jaki pracownik podchodzi do wykonywania swoich obowiązków. Nie pozwala natomiast przewidzieć poziomu efektywności działań. Mógłbym zmienić zdanie na ten temat, gdyby ktoś był w stanie wykazać, że konkretne typy osobowości wpływają na wyniki osiągane przez pracownika, podczas gdy inne nie. Ale do tej pory nikomu się to nie udało.
Testy osobowości wykorzystywane podczas rekrutacji przez wielu menedżerów nie są w stanie przewidzieć, jakie pracownik będzie miał rezultaty. Więc kiedy menedżer mówi: "O, masz dobrą osobowość!", opiera się wyłącznie na stereotypach. Studenci programu MBA, na którym wykładam, powiedzieliby bez chwili zastanowienia, że ekstrawertycy są lepszymi handlowcami od introwertyków. Nieprawda. Powiedzieliby też: "Osoby impulsywne mają problemy w pracy". Znów nieprawda. Według badań jakie przeprowadziłem wśród 50 australijskich przedsiębiorców, większość z nich miało z tym problem. Ludzie przedsiębiorczy podchodzą do swej pracy z pasją, to taki rodzaj kreatywnej energii.
Czy testy osobowości powinny być stosowane podczas rekrutacji? Nie. Jedyną rzeczą, na podstawie której można przewidzieć, czy dana osoba sprawdzi się w nowej pracy, jest to, jaki był dotychczasowy przebieg jej kariery zawodowej. Jeśli w poprzednich miejscach pracy odnosiła sukcesy, to jest duże prawdopodobieństwo, że w tej też odniesie. Nie twierdzę jednak, że osoby, które wypełniają testy psychologiczne dla samych siebie, nie mogą czerpać z tego korzyści. Na moich zajęciach z psychologii daję studentom sześć rodzajów tego typu testów do rozwiązania. Niektórzy mówią, że to strata czasu, inni twierdzą, że dowiadują się dzięki nim ciekawych rzeczy o sobie. A przy okazji pokazuję im, że można na nich oszukiwać.
Jest na to sposób? Oczywiście. Wystarczy pamiętać, żeby nigdy nie dawać skrajnych odpowiedzi. Przed podejściem do testu powinno się stworzyć w głowie mały scenariusz. Radzę aspirującym menedżerom, żeby powtarzali sobie: Kocham swoją żonę/męża i dzieci, ale nie pozwalam im kolidować z moim życiem zawodowym. Niczym się za bardzo nie przejmuję itd. Później trzeba odpowiedzieć na wszystkie pytania w podobny sposób. Bo w dużych organizacjach szuka się ludzi, którzy nie mają zbyt wielu problemów i robią to, co się im powie.
W trakcie swoich badań naukowych przyglądał się pan kadrom zarządzającym różnych krajów. Jaki wyłania się obraz polskich menedżerów? Polacy są bardzo analityczni i fakty motywują ich do działania. To może mieć dobre i złe strony. Dobre jest to, że podejmując decyzje, polscy menedżerowie biorą pod uwagę fakty. Mogą mieć jednak problem, żeby powiązać je ze sobą, tworząc pełen obraz.
A czy orientacja na wyniki to polski styl zarządzania? Polacy rzadko są nastawieni na osiąganie rezultatów za wszelką cenę, podobnie zresztą jak Australijczycy. Kiedy w Stanach Zjednoczonych pójdzie się do małego sklepiku i poprosi o coś, czego nie ma aktualnie na półkach,
sprzedawca powie: "Proszę chwilę poczekać, zaraz to załatwię". I faktycznie to zrobi. Bo jego zadaniem jest spełniać zachcianki klienta. Kiedy w Australii wchodzi się do sklepu i prosi o coś, czego nie ma, usłyszy się po prostu, że tego nie ma. Nawet jeśli sprzedawca ma daną rzecz na tyłach sklepu, nie pójdzie po nią. W Ameryce, jeśli właściciel sklepu dowiedziałby się, że sprzedawca potraktował klienta w ten sposób, od razu by go zwolnił. Nie dałby mu nawet drugiej szansy. Bo tam stosuje się ekstremalne podejście do "zarządzania przez wyniki".
Może Polacy wzbraniają się przed taką agresywną metodą zarządzania. Do tego kwota średniego wynagrodzenia w Polsce jest dość niska. I nie sądzę, że ktoś zechce dawać z siebie wszystko, jeśli nie jest za to odpowiednio wynagradzany. Amerykański system opiera się na dużych "nagrodach". Być może ich brak jest właśnie powodem takiego, a nie innego podejścia polskich menedżerów do osiągania wyników.
*Seminarium zostało zorganizowane w hotelu Sheraton przez firmę szkoleniową Kalkstein
Robert Spillane jest profesorem zarządzania i byłym dziekanem Macquarie Graduate School of Management w Sydney. Po latach pracy w BP i Philipsie dołączył do Szkoły Nauk Behawioralnych w Macquarie, aby później na stałe wykładać tam psychologię i filozofię. Praktykę w zakresie psychologii zdobywał w Nowym Jorku pod okiem jednego z najbardziej wpływowych amerykańskich psychoterapeutów - dr Alberta Ellisa i kontrowersyjnego psychiatry prof. Thomasa Szasza. Wykładał m.in. na Uniwersytecie Sztokholmskim, w London Business School i Instytucie ABCOR w Niemczech.
